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August 27 长不大的“百事一代”长不大的“百事一代” 作者：《环球企业家》倪妮 一条经典的广告语不仅催生了可口可乐唯一的对手，并引领了数代人的生活方式 在现代商业史的竞技场上，恐怕没有哪两个对手的纠葛像可口可乐和百事可乐的战争那般引人入胜，从产品形态、营销手段到品牌影响力，分战场无数且旷日持久。但在2007年7月27日，一位名叫艾伦·M·波塔什（Alan M. Pottasch）的老人的突然离世却降低了这场战 争的激烈程度。 这种微妙的心理变化发生在百事公司内部和百事可乐的爱好者当中，后者囊括了暮年老者、典型的中产阶级、和在网络时代游刃有余的新一代消费势力。从1963年开始，波塔什用一系列独特的广告营建了一个跨时空的世界，在那里，永不褪色的年轻的味道和凸现个性的精神气息模糊了彼此的年龄界限，他们被称作“百事一代”。不过，他们或许并不清楚，这个创意的真正意义不仅在于为可口可乐制造了一个真正的对手，而且重新书写了商业竞技的规则：在一个强者独霸市场时，如何发现“市场缝隙”以持续打造差异化的品牌形象。 波塔什于1972至1991年任百事公司广告部高级副总裁，不过，在1960年代，他是百事与世界最大的广告代理机构之一BBDO公司的主要协调人。当时的百事可乐一筹莫展。1940年代“五分钱买双份”的促销广告曾一度打乱了对手阵脚，但由于二者在色泽、配方、口味上极为相似，作为“后来者”的百事似乎永远无法颠覆可口可乐横扫美国的“正统”形象。 遭遇同样困境，产品创新已不再是出路。波塔什与他在BBDO的伙伴仔细研究了可口可乐的定位，试图找到（或者创造）一处市场缝隙。在极富洞察力地将可口可乐定格为“老成、保守、迟钝”之后，波塔什巧妙插位，将“青春活力”作为营销主题。 不过，更为重要的是，他们就此提出了对全球经营思想产生重大影响的“领带备忘录”。这份备忘录对软饮料只字不提，而是紧紧围绕领带话题：为什么男人乐于花费那么多精力去购买领带？根本的诱惑在于：作为性格的表达方式，领带并未使消费者对领带制造商产生好感，而是着意唤起自我认同。借此，波塔什捕捉到了大众生活状态中隐藏的一线商业灵光：广告应聚焦于顾客而不再是产品本身。于是，“动起来！你是百事一代！”的口号应运而生。 这则广告甚至塑造了彼时麦迪逊大道上那种年轻而张扬的生活方式。有趣的是，波塔什本人也许正是这种生活方式的最佳倡导者：他曾兼任潜水教练，并常在康涅狄格郊外驾驶古老的1946年J-3小型飞机。 1981年接受《纽约时报》采访时，波塔什曾自豪地表示：“百事之后，再也没人胆敢给一代人冠名。”的确，此后数十年来，百事可乐几乎一直沿袭着波塔什所勾画的战略，斥巨资高调打造品牌形象，从“百事，新一代的选择”到“渴望无限”，“百事一代”的内涵不断延伸。 不过，对可口可乐唯一的对手、而不是百事可乐来说，“百事一代”所彰显的精神特质并非单纯的桀骜不驯，相反，它需要增加稳重的意味，才能与可口可乐形成针锋相对的抗争。 1980年代，百事请来当红明星迈克尔·杰克逊进行品牌宣传。已有三个孩子的波塔什从中觉察到隐含的危险：明星们太年轻了，且过于叛逆，这会在无形中限制消费群的规模。“百事一代”的内涵的确需要持续拓展，但随着社会演进步伐，不应该更聚焦，而是更丰富。 于是，这时期的广告开始提倡家庭观念于美国传统，倡导人们的相互理解。跳伞和滑板渐渐被一些更为熟悉的场景取代：年轻人在老作家的帮助下向女友求婚、阔别多年的移民重归故里……在自愿退休两年后，67岁的波塔什重回百事：“我们试图将百事一代从15至25岁扩展到15至75岁。” 如今，一向以正统形象示人的可口可乐越来越向“百事一代”的精神靠拢——戒律不再，品牌形象开始摇摆，可口可乐已有些迷失方向。因此，可以想象，当79岁的波塔什闭上眼睛的那一刻，会感到心有宽慰。 July 13 M型社会M型社会的营销物语 http://manage.org.cn 2007-7-12 18:20:14 作者：何训 日本战略之父大前研一关于M型社会的言论已经不是危言耸听。美国85%以上的人都沦为了中下阶层，而基于对日本社会观察的大前研一更是提出了日本已经进入了M型社会，而中国的台湾已经步入M型社会。 所谓的M型社会是指在全球化的趋势下富者在数字世界中大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源的重新分配中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层。整个社会的财富分配，在中间这块忽然有了很大的缺口。跟M的字型一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的妇人也变多。中间的部分出现“塌陷”。 随着中国经济发展中产阶级也将随着竞争力的丧失而出现社会中层的塌陷，“穷者越穷，富者越富”已经成为一个时代的特征和写照。在这种社会背景下催生的诸如世界服装巨头HM,ZARA、宜家等品牌成功，也暗含了M型社会营销转型而带来竞争“蓝海”。只有紧合时代节拍的营销战略才能实现持续成功。 Ｍ型社会的标签：穷者越穷，富者越富 无论是大前研一的Ｍ型社会理论还是我们常念叨的“马太效应”，都会指明了一个不争的事实——穷者越穷，富者越富。随着全球化的资源优化配置，富者通过掌控的资源开始迅速聚敛财富，而穷者因为缺乏资本或者其他资源而在新一轮的经济快速发展中越来越穷。 中国是一个号称中产阶级日益强大的国家。根据中国社会所得五等量表显示,最高及最低收入族群差异高达10倍。一般国外标准约为5-6倍左右，69%的家庭年收入在3万人民币-5万人民币之间，贫富悬殊差别很大，原地踏步就变成中低阶层。另外一项数据，全世界奢侈品消费主力群都是30岁以上，甚至35岁以上，但是在中国年轻5岁，是25-34这个区间。经济内需的拉动更多的归功于他们的消费，但是就在很多人自认为步入中产阶级时，大前研一的发问不乏指导意义。以下的三个问题： １、房贷造成你很大的生活压力吗（或是你根本不敢想购屋置产）？ ２、你打算生儿育女吗（或是你连结婚也不敢）？ ３、孩子未来的教育费用让你忧心忡忡吗（或是你连生孩子也不敢）？ 三个问题，只要你有一个的答案的回答是肯定的，我们就必须跟你明讲—你不算是、不再是中产阶级了，富裕和安定，正离你愈来愈远……。 M型社会下的“麦时尚”营销哲学 麦时尚造就了今天HM的成功，它是Ｍ型社会营销的成功典范。通过把奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，HM实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”。 M型社会消费者开始走向两个方向。而随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移。在奢华模式中，消费者不惜高价购买高级品质和满足情感需求的产品和服务。中国这几年奢侈品消费额的增加正是凸现了作为这类消费者的市场需求；二在省钱模式中，消费者尽可能的寻找低价高品质的商品。因为对处于M型社会中的另一个阶层，即想得到高品质的东西，但是来自经济压力而使得他们更喜欢低价的产品。HM时尚集团正是找到了这样的平衡点，通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其稿断品牌形象，而通过OEM、集中物流、缩短周期等快速营销手段实现了销售的平价。 其实，对服装而言，一款服装从上市开始就开始贬值，平均贬值的幅度为0.7%，近三分之一的时装根本卖不到原价，由于消费者习惯的改变，让不少时装零售企业在光鲜的背后，忍受了利润急剧萎缩的煎熬，而HM正是在其CEO埃里克森的带领下，事先预测到并积极适应着消费者的改变，不断加快推出新品的速度。首先，HM通过庞大的设计师团队，实现了对服装市场快速变化的把握，同时通过其快速营销反应系统，如物流配送、庞大供应商团体实现对服装的快速生产和配送。这就能够保证HM时尚集团每天运送164万件货品，而每天20-55件的新品上市的速度。从而实现了低成本的快速营销。 其次，HM集团通过明星战略实现了麦时尚的高贵品牌形象。而名设计师+名星+名模的营销模式快速成为全球知名品牌。当顾客都希望拥有一件真正由设计师设计的时装而难以支付其高额价位时，HM2004年通过率先聘请时尚界顶级设计师卡尔拉斐尔德为其品牌操刀。其曾经为香奈儿设计的时装动辄4-5万美金在HM的服装世界中只需要18美元，让所有的顾客都无法拒绝。随后其有相继聘请了英国设计师StellaMcCarteny,2006年又请出了丹麦设计排档VikorRolf设计的服装再次上演了顾客疯强的情景。之后又邀请流行乐坛大姐麦当娜、天后凯莉，米洛格代言其淑女装等等都是其明星营销策略的成功一面。 麦时尚正是一个在M型社会形成中，把握市场的成功范例。其通过设置的多元平衡的时尚三角不断的调整适应顾客的需求，通过及时分析销售情况，以最快的调整设计和生产，同时尽可能的缩短衣服从设计到上架的时间。 快速，时尚正是实现了HM像卖水果一样卖衣服。它和相关企业的成功，正是在对Ｍ型社会市场的敏锐把握。那么什么是Ｍ型社会的营销转型的特征？ M型社会的营销转型 在M型社会，所造成了中间阶层的塌陷，使得两端的力量日益强大。少部分的富有者处于社会的一端，他们需要有情感的产品满足他们的社会地位和代表其尊贵的象征，而另一端的社会大众则希望购买到优质低价的产品，既不失品位又能够支付。同时我们可以看见，互联网、无线和数字等技术的成熟让消费者的选择和变化也越来越快，他们对产品的速度也提出了更多的要求。在这样一个转型的社会中，营销也就自然的贴上了新的标签。 低价与多样 随着M型社会的发展，众多的企业仍然将会更多的关注社会大多数—M型中的大多数。因为对于富者而言，虽然他们的消费能力强，但是他们的市场毕竟有限。正如《金字塔下财富》中介绍的那样，社会的分层使得企业更应该关注金字塔的底层，这才是未来企业获取利润的最大空间。家居界的宜家、时尚界的ZARA和H—M都是低价和多样成功的典范。 在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、低价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和HM的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。 H＆M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H＆M顾客：时尚和质量的“性价比”最高。在这里，无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一条卡其布裤子，他都可以毫不费力地找到。如果他们想要一个新潮的单肩上装、带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服，他同样可以得到满足。 宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。向社会大众提供“低价优质”的产品正是这家公司的营销哲学，也正是这样使得宜家成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在他的店中可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提供多样化的个性优质产品，而价格却只有其他家居的一半左右。 中国神舟电脑的低价策略使其快速的在电脑市场中分得一杯羹；诺基亚和三星等位代表的手机终端产品一个月就有好几部多样化的新款推出上市，波导当年更是通过低价和多样化产品策略实现了快速扩张；沃尔玛的“天天低价”策略使得其已经成为了无可争议的零售巨头。 也正是因为，处于Ｍ型社会中——大多数阶层占了重要部分，他们对价格和产品的多样化需求，使得低价和多样成为了这个时代营销中的关键术语。 速度与联盟 在互联网、无线技术等技术的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大，也越来越快，这就同时就会使得消费者的需求变化也会加快，同时也容易发生变化。这就营销要加强对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。而企业要实现这种营销的快速反应，就必须注重联盟的力量。 宜家和ＨＭ时尚集团正是在营销中快速反应和联盟的好例子。宜家和ＨM都具有自己的设计师，对产品而言，无论是宜家的产品模块化还是ＨM的少量化服装产品原则，都是为了实现产品的快速销售的目的。宜家的产品模块化既有利于产品规模化生产，又有利于产品的分销；而ＨM的少量化和多样化都是为了促进销售，降低库存增加销售速度。从这点看速度已经成为了营销的一个关键要素。 表１宜家与ＨM营销快速价值传递网 设计产品物流营销服务 电脑化 运送模块化产品 专业的物流化公司联盟 整合斯堪的纳维亚式形象 价廉、商业区外展示 与时尚品牌街邻 明星营销策略 自助服务 顾客自己运回家 限量试穿 宜家 Ｈ Ｍ 自有设计师 简单设计 自有的顶级设计师 时尚设计 产品模块化、可互换零部件 批量生产 新型更廉价原材料 多样化服装 少量化 互联网下的供应商联盟 同时，为了满足企业的快速营销系统，企业不可能通过单打独斗的方式实现。 通过信息网络，ＨM集团把原材料供应商、物流供应商、以及全球７００多家分店联系到一起，组建了一个统一联盟，支持其快速营销系统。在设计师开始设计服装时，打板师就开始打样、别针、剪刀，同时采购人员开始通过供应商联盟全球调集新布料，最后设计的服装样品通过其专业的物流商联盟实现快速分销。 而其采用明星营销的方式，也是通过联盟的营销策略，而维持其高档品牌价值的特征。 在现实社会中，因为缺乏快速反应和联盟策略，而失去竞争优势的例子比比皆是。聚众被分众的收购，也正是因为其在扩张和上市速度慢于分众而被收购家世界英雄迟暮，而依靠速度实现快速扩张的国美和苏宁保证了其市场竞争地位。而格力的经销商联盟策略则仅仅的把各方利益捆绑在一起，实现了其营销的成功。 因此，在此社会中，速度和联盟也成为了营销的关键术语。 奢华与大众化 Ｍ型社会的两端，正如哑铃的两端一样，正在改写了市场的营销法则。奢华的消费和简约的品牌价值也成为了众多营销者的关注对象。这就使得企业的营销向上或是向下的问题？ 一方面，众多的企业都希望能够吸引高端人群，或是定位于高端人群。其中不乏成功的案例。美国的星巴克正是通过营造一种高雅的、小资情调的环境而吸引了众多富有人群把其作为商务谈判、休闲的场所；而范思哲等国际名牌也正是奢华品的象征但确成为一种成功的范例。 而另一方面，我们看到众多的企业开始注重大众化。从宜家的家居设计的简约风格，可以看出他们的产品也受到了Ｍ型社会的大众的更多喜爱。 正如ＨMＣＥＯ所说，“我们不是时尚的领导者，我们是领导的跟随者”。他们通过对香奈儿这样的服装品牌的跟随，为社会更多大众提供了更简约但时尚的品牌服装。 此外，大众化的另外一个解说是在Ｍ型社会中，还有一个营销者忽略的大众群体。根据麦肯锡的研究报告表明，中国还有一个巨大的尚未被满足的大众消费市场，他们是由潜在的准富裕家庭（仍然是Ｍ型中的大众群体）约有３５００万个家庭组成，而他们具有强大的购买力，但是却因为地处边远，物流不能到达以及没有引起关注而受到漠视。但是我们看看跨国企业的大众营销术似乎可以看到新的曙光。在印度，为了瞄准人口在五千或以下的小村庄，纽约麦克思人寿保险公司（MaxNewYorkLife）的投保政策是每年交2美元保费即可望得到208美元的赔偿费。在非洲，伦敦的FreeplayEnergyGroup设计了一种通过转动一个旋钮就可充电的转动式收音机，从而使那些没有电或买不起昂贵电池的顾客可以获取重要的保健和农业信息。２００６年的诺贝尔和平奖的获得者尤纳斯在孟加拉国的Grameen银行开创了微额信用业：为那些没有抵押物的人提供平均15美元的贷款，而取得了不俗的成绩。 因此，我们可以判断，奢华和大众化也必将成为Ｍ型社会的关键营销术语。 在大前沿一的Ｍ型社会中这样描述了逐渐萎缩的中间市场，过去几年，电视的高端产品增长了３３％，低价市场成长了７％，中间市场减少了４０％；对旅馆而言，低价市场增长了１３％；对食品而言，中间市场萎缩了２４％；而女佣服装市场，低价和高价市场均成长了９％，而中间市场相应降低了１８％。 中国的酒店业中已经出现了如家这样低价策略成功的企业，中国服装界的ＺＡＲＡ，零售界的沃尔玛，家居业的宜家是否会出现，这就需要考验企业营销家们对Ｍ社会的营销转型的深刻洞察。或许某天当速度和联盟、低价和多样、奢华和大众化成为他们的思考重点，营销转型就即将开始。 原载《中外管理》
December 05 互联网抢生意 报纸明年广告收入预计下滑
由于分类广告客户转向价格更为低廉的互联网广告，预计2007年报纸广告收入的下滑速度将超出预期水平。 在针对2007年的一系列预期中，美国报纸广告的滑坡幅度将最大，这使得报纸行业的前景进一步看淡，目前该行业受在线广告增长的直接影响最为明显。 总体而言，预计美国和世界其它地区明年的广告支出将有所增长，而在互联网方面的支出增幅最大。 实力传播(ZenithOptimedia)预计，明年全球媒体广告收入的增幅为5.4%，低于2006年的6.1%。 译者/梁鸥
December 02 可口可乐新渠道开发宝典可口可乐新渠道开发宝典 作者：谭长春 中国管理传播网 我们都说营销是要发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要落地，在消费场所去满足，而从企业到消费场所的途径就构成了渠道。消费者的需求绝大部分是本身就存在的，营销人是能够通过一定的营销工具或途径来把握住，进行挖掘与发现。但消费者这种需求则有可能在非常不同的地方去实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里来，从而形成另外一个消费场所，进而形成一条新渠道。所以，消费者需求在不同环境、不同场所上获得满足，将使企业的渠道构建越来越复杂化。 竞争的激烈，销售指标的提高，也是销售人员都得面对的事情，所以，现实中开发新渠道成了销售人员抵抗竞争提高销量的主要方式。新渠道开发越来越难，又不得不去开发新渠道，这二者之间的矛盾，使营销人焦头烂额，叫苦连天，却又了无办法！ 百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球范围内仍是不止步地增长，应该说是与渠道构建与开发有很大的关系。可口可乐公司作了非常好的证明：公司主张的产品“无处不在”，实际上就是除了进行渠道深挖之外，不断地开发新渠道的结果！ 案例一：可口可乐健怡Espirit专卖店 我们不但把可口可乐健怡产品放在高级女装Espirit专卖店叫作一条销售渠道，还称为一条很好的推广渠道，虽然更多同仁更喜欢叫它是一种推广方法。但无论如何，它真实地告诉了我们营销人开发新渠道的思路与方法。 很多营销人特喜欢将“定位”一词挂在嘴边上，可口可乐公司却能将定位从嘴上从文件上放到市场上去应用。定位应该是唯一的，不可仿冒不可跟进的，会给消费者独到、清晰、过目不忘的感觉与记忆。实际上，新渠道的选择，有利于定位的清晰化。可口可乐健怡产品放到了Espirit的专卖店里，将健怡产品的定位呈现得清晰透彻之极致：收入较高，新潮，品位，注重健康与个性的年轻白领。事实证明，绝大部分在Espirit店里看到健怡产品展示的都成了健怡的忠实消费者。 这种新渠道开发的基点，实际上就是：能将产品与消费者市场细分进行对应，市场定位极具针对性，这种地方一定是好渠道！以前没开发出来，现在作为新渠道就顺理成章了！ 我们现在许多企业开发新渠道，要么是招商去“套”渠道，要么是“有奶便是娘”，只要进货就是经销商，要么是贪大贪全，“只找大的，不找对的”......如果渠道是不适合企业的产品定位与市场定位，开发的新渠道是不能给企业带来利益反而是不好收场的！ 启示：新渠道开发，能体现企业市场定位的渠道一定是好渠道。 案例二：可口可乐玻璃瓶装“小红帽”配送 “小红帽”是北京青年报下属的发行站。在北京地区，可口可乐玻璃瓶装已不是主要的销售包装，即饮包装产品逐渐被500ML-600ML的塑胶瓶所取代，但由于玻璃瓶装可口可乐系列产品进入市场较早，还是有一定的消费人群。很少有经销商愿意玻璃瓶装与塑胶瓶装一起销售与配送。可口可乐却还想保留该产品的销售，但又不花费太大的精力去自己做直销或者协销，怎么办？ 这个产品的消费者主要是一些消费该包装较早的“老”消费者、非年轻人的“老”消费者（可口可乐将塑胶瓶推广为年轻人主要消费包装）和当场即饮的社区便利型消费者。很明显，这些与可口可乐公司的其它产品的针对消费人群有点差别。那么，渠道肯定不一样，需要重新选取。 可口可乐公司分析到了：这些消费群体更多的聚集在一些成熟的“老”社区，他们更多的在这些“老”社区里进行消费，而这些“老”社区中的居民有一个最大的特点就是看报来了解外界信息，而自办的报纸配送体系，能建立消费者与企业产品的沟通和情感的交流！ 于是，可口可乐公司通过与《北京青年报》的“小红帽”配送体系建立合作关系，针对玻璃瓶装的主要消费人群，开发了这一独特的销售渠道。 在这里，只要将新渠道当作“出路”，那么，我们就会发现，出路的接口是消费者，所以，从消费者角度出发建设渠道，开发新渠道，这就对了。 启示：新渠道建设一定紧扣目标消费者，目标消费者最接受或者最能体现他们要求的情感、便利的渠道，就是我们要开发的新渠道！ 案例三：可口可乐酷儿小学商店 可口可乐酷儿产品上市，承载着“可口可乐公司—全方位饮料公司”头一炮的空前绝后的使命。由于是与可口可乐公司以前产品不同的消费者群体—五至十二岁的孩子，所以，新渠道建设摆在了市场人员的面前。而可口可乐公司这次却是要在小学校下功夫，而学校是不能有商业行为的！ 怎么办？只要抓住营销渠道建设的又一精髓，营销难题都是可迎刃而解的。可口可乐公司将小学周围几百米都当作“渠道圈”或者流行地说“终端圈”，那么，整个学校的学生—也就是酷儿的目标消费群体都被渠道囊括进去了，这也就打破了学校不能进行商品推广与销售的封锁，成就了一条必须要开发的新渠道。于是，可口可乐公司便称这方圆几百米的“渠道圈”为新渠道，从而可进行一切针对性的营销推广与销售了。 启示：新渠道建设可以以“渠道环”、“终端圈”的“泛渠道”概念进行延伸。打破渠道封锁，先找到切入点。 案例四：可口可乐冰露水小卖部 可口可乐冰露水本身并不是可口可乐公司“全方位饮料”公司的直接产物，它更深含战略目的。当竞争需要时，新渠道建设喷薄欲出。 可口可乐公司卖纯净水，看上去是产品多元化的目标，实现上是为了竞争。当竞争对手是以水为主业，但也想在可乐型饮料上夺一杯羹时，可口可乐公司不是采取直接打压对手可乐产品的打法，而是“杀人不见血”的高招。这一高招就是：低价在对手的主要渠道推出竞争对手的主力产品，从而乱其军心，在应付主力产品的慌乱过程中，将对手的主力产品与可乐型产品都予以痛击，实现一箭双雕的效果。 2001年年末，可口可乐公司就已经在冰露水上开始筹划了。为了打击竞争对手，可口可乐公司采取的都是一些非常规手法。如冬季上市、包装颜色设计不同、销售队伍任务设计与安排重点、故意断货销售、特价审批、考核新方式等等。而在这里要讲到的渠道，就是可口可乐公司是新渠道设计上，砍掉所有其它渠道，集中一点在竞争对手的主力渠道—传统型终端上，不但集中火力，还紧贴对手渠道的陈列、生动化、位置等等。 启示：新渠道构建，以竞争对手为参照，针尖对麦芒。在定位上有比附定位，那么，在新渠道建设上，也有“比附渠道”促成新渠道的产生！ 案例五：可口可乐冰露冷藏品批发商 可口可乐冰露水不但专门针对竞争对手开辟小卖部渠道，还为了短时间内突破销量，而在很多城市开辟了“冷藏品批发商”渠道。这些批发商主要销售冰品等，一般有自己的冷库。 在夏天，我们都有这样的印象：很多非室内工作者，都喜欢购买或自备内含“冰柱”的水瓶，这样可在烈日酷暑下仍能长时间保持冰凉。可口可乐公司的业务系统在讨论渠道计划时发现了这是一种应该值得关注的现象，从而最终开展了与许多冷藏品批发商的合作，使销量在夏天急剧上升，在有些区域取得了高于原计划四五倍的可喜成绩。 启示：很多新渠道的开发由新消费习惯或者未被发现的消费习惯而来，善于发现不同的消费习惯，也就轻易发掘不同的新渠道。 案例六：可口可乐全品类网吧 在可口可乐公司原有的渠道体系里，网吧是作为“直营”的一部分，到现在，已经成为可口可乐新兴渠道中的主力军。从一般的直营渠道之一变成新兴的专门渠道，得益于可口可乐公司对合作共建新渠道的认识。 放眼可口可乐公司许多的营销手段、政策与行为，确实是“一流企业建标准”的高度体现，无论是在品牌上的品牌联合“可口可乐与雀巢”的BPW雀巢茶成为“CROSSOVWR”标准、明星代言上的互助相长相得益彰、渠道系统的“CSS”系统成为行业标准、酷儿产品的新儿童饮料标杆等等。而渠道共建，也成了所有企业与企业共建渠道、与渠道共同发展的新的标准。 在渠道商中，除了被外企称为“MT”的现代渠道商如国际标准超市、大卖场与便利店，渠道商在企业面前更像一个弱者，这源于他们很多不是规范化运作与管理的组织而大部分是个体组织。所以，在开发新渠道过程中，一是新渠道很难自己冒出来让企业选择与利用，二是在竞争社会能用的渠道基本上都已被用到了，很难再发现，三是企业没有耐性去自己培养新渠道而宁愿给现有渠道更多的政策去打价格战。。。。。。企业浮躁与短视，使新渠道开发很难。 可口可乐公司首先是看到了网络的发展速度与未来，进而是看到了网吧聚集了大量的目标消费者，从而才将网吧在原来的直营渠道中拨出来，并且破天荒地与国内相对而言的“小企业”“九城”进行了合作，开发网吧渠道。在共同培育这个渠道的过程中，可口可乐公司取得了成功的经验，从而大胆地将网吧渠道深入下去。。。。。。 启示：企业如果已经分析到了某种消费趋势，而渠道尚未成熟，那么，就要大胆地与渠道共建。从而取得竞争对手没有的优势与渠道资源。 案例七、可口可乐全品类“ICOKE”网络渠道 尝到了与渠道共建的甜头，可口可乐公司又更深了一步，按照公司的传播主题，开辟WWW.ICOKE.COM网站，这里已经突破了网吧渠道的局限性，而将目标消费群体一“网”打尽。 在各地讲渠道课，越来越多的学员问到了“网络渠道”的问题。这也缘于上网的网民越来越多，而网络承载的是各门各类的消费者，所以，任何一个企业，都不要忽视网络这个新兴渠道的存在，在没办法取得渠道销售突破的时候，网络的多种功能或许能帮企业找到新的出路。 网络渠道，这个没有时空限制，没有现实中的渠道的长度、宽度与深度的约束，没有现实中渠道中各层级成员的不同操作手法与思维的复杂，将越来越成为企业的新渠道。 启示：当人类智慧已经为商业开辟了一个全新的、与现实已经多角度接轨的网络渠道时，我们要抓住这个机会。将这个投入少，见效快的公共渠道资源用足！ 总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品如何好，招商政策如何优惠，渠道模式如何新颖、企业决心如何大以及资金如何雄厚，更多的在于首先亲近消费者，然后发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源，并且企业也要以与渠道共荣、共建、共应竞争为使命，才能使渠道为其所用，渠道资源为其所占有，新渠道也会层出不穷为企业的营销作出贡献。 由此可见，开发新渠道，不在于发现，更多的在于发掘与提升。 November 15 杨元庆点评扩张阵痛:日韩艰难历程中国无从回避杨元庆点评扩张阵痛:日韩艰难历程中国无从回避 作者：张黎明 来源：北京晨报 面对中国企业军团的外扩阵痛，杨元庆承认，上个世纪日韩品牌曾走过的艰苦历程，数十年后的中国企业同样无从回避。 当TCL和明基对外扩张一败涂地的时候，另一家源自中国的“跨国企业”正在欧美蹒跚独行，那就是全球第三大电脑集团联想。上周五，联想集团董事长杨元庆用“无限风光在险峰”去形容内心的感受。 让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。面对中国企业军团的外扩阵痛，杨元庆承认，上个世纪日韩品牌曾走过的艰苦历程，数十年后的中国企业同样无从回避。 ●“联想不会发生任何意外” 记者：联想在美国的销量上季度下降了9％，这种挫折是否出乎预料？ 杨元庆：没超出我的预期，当初收购IBM个人电脑业务的时候，联想就考虑到了困难，波折不可避免。不过我对联想未来的走向已心里有底，联想不会发生任何意外，现在没有，以后也不会有，这是一年来最让我高兴的事。 记者：可除了销量下滑外，联想利润也出现下降。 杨元庆：市场竞争，尤其是价格竞争很激烈，挤压了利润空间。另外，第一阶段的成功得益于我们扎实的准备工作，整合很顺利，但接下来就不是简单的团队问题，而是要在每个国家建立适合的销售模式，这需要时间。 记者：有人说联想在3年内都不能规模性盈利？ 杨元庆：有两方面的工作要做，一是恢复增长的动力，二是把利润率提高到3％－5％的正常水平，这个在3到5年是可以完成的。 ●“中国品牌在全球还没整体影响力” 记者：最近TCL和明基对外扩张都遭遇失败，中国企业国际化是否存在天生阻碍？ 杨元庆：确实有天生的难题，比如中国品牌在全球还没有整体影响力。上世纪60、70年代日本品牌和80、90年代韩国品牌曾走过的艰苦历程，中国企业也必须经历，无从避免。不过即使有国家形象的帮助，能否成功还是在于自己，美国企业进入中国一样不容易，这需要时间，投资人需要耐心。 记者：您一直强调耐心和信心，但这还不能说服投资人。 杨元庆：并购初期不敢轻易判断，但现在我敢给出肯定答复，就是联想中国的经验一定行之有效。比如说“交易型”模式，这已经在印度和中国香港首先尝试，成功后又在德国推广。上季度，德国市场总销量上升了20％以上，你知道要改变人的观念，再把这些观念变成现实有多么不容易。 记者：美国消费者是否很难认同Lenovo这个来自遥远中国的品牌？ 杨元庆：联想品牌确实有更长的路要走，要做到在中国一样的影响力，还需要5到10年甚至更长的时间。打造一个真正国际化的品牌很难，非常难。 ●“戴尔高管融入联想文化” 记者：在国际市场，联想所面临的最大挑战是什么？ 杨元庆：联想在欧美的财务数据并不盈利，现在的挑战比前两个季度还要大，因为欧美市场增长放缓，主要因为大客户购买在下降，带动市场的力量已经变成了中小型企业和消费者，而这些我们还不能完全覆盖。因此联想在境外也必须加强依靠分销商和店面吸引消费者的“交易型”业务。 记者：联想刚从戴尔和微软挖来不少高管，对这支国际团队做何评价？ 杨元庆：我很满意，融合超出了预期。联想文化有三个基本原则，坦诚、尊重和相互妥协，在此基础上，联想建立了一支真正的国际化团队。 记者：那么多戴尔高管加入联想，会不会对企业文化带来冲击？ 杨元庆：众多的戴尔高管让队伍多元化，也增加了联想在供应链方面的经验。另外，几种文化碰撞在一起，会促进大家的思考。晨报记者张黎明
中国企业如何体面地“走出去”？中国企业如何体面地“走出去”？
当 联想集团(Lenovo)董事长杨元庆在香港会见投资者和分析人士，披露中国第一大电脑制造商的季报时，他肯定为没陷入消费电子集团TCL董事长李东生那样的困境感到高兴。 联想与TCL都曾因收购知名国际品牌而获得国际声誉，并成为中国企业“走出去”战略中的先锋。电视制造业巨头TCL前往法国，收购了电视及DVD运营商汤姆逊(Thomson)，以及阿尔卡特(Alcatel)的手机业务；联想则在去年收购了IBM标志性的个人电脑业务。 在TCL，先锋的光环迅速转变为巨大的失败。由于亏损不断增加，该公司与阿尔卡特成立的合资公司去年解体，并宣布将关闭多数在欧洲的电视机运营业务。TCL遇到的挫折，突显出中国企业将本土的低成本制造与成熟国际品牌相结合时所面临的挑战。 分析人士表示，TCL完全未能对管理汤姆逊的国际业务做好准备。但与此同时，联想正作为中国企业驾驭收购的正面案例浮现出来。 “联想收购IBM个人电脑业务时，他所做的准备要比TCL当初充分得多，”大和总研(Daiwa Institute of Research)的约瑟夫•何(Joseph Ho,音译)表示，“联想的管理层思想更开放，并且也更坚定。” 去年5月份，联想以17.5亿美元收购了IBM个人电脑业务，一举成为全球第三大个人电脑制造商。而在这之前，该公司已经被视为中国运营最好的企业之一，外国顾问早已帮助该公司引入了世界级管理技巧。 与IBM的交易完成后，联想迅速与美国私人股本集团达成战略协作，得以接触到国际上的行业先进知识，使其能够挑战行业领袖戴尔(Dell)和惠普(Hewlett-Packard)。外国管理人员在联想担任着重要职务，运营中心之一被移到美国北卡罗来纳州的罗利(Raleigh)，英语也变为管理层讨论问题时的主要语言。 公司明确的战略是：将联想树立成一个全球消费品牌，扩大原IBM的ThinkPad笔记本电脑及ThinkCentre个人电脑的市场范围。 尽管联想做出了这些努力，但此次收购仍导致该公司在截止3月31日的财年利润下滑85%。 当联想在8月份发布上一份财务报告时，公司首席执行官威廉•阿梅里奥(William Amelio)尽最大努力使外界不要提高对联想的预期。他声明，“我们仍有许多事要做。”他补充道：“这并不容易，而且需要时间。但我深信，我们有能力执行改造公司的行动计划。” 看起来联想的确正朝积极方向发展。 今年，该公司推出了一项1亿美元的原IBM个人电脑业务重组计划，其中包括裁员5%。在美国，联想在销售及配送渠道方面大举投资。此前，IBM的这一业务在美国侧重于向大企业销售。 8月份，联想在收购后首次宣布市场份额增加。而该公司11月9日发布的财报显示，在上年第四季度亏损后，它已连续第二个季度盈利。 分析人士表示，联想最近的成功，很大程度上来自杨元庆的换帅之举——他以戴尔前亚洲主管阿梅里奥换下了斯蒂芬•沃德(Stephen Ward)担任首席执行官。JP摩根(JPMorgan)分析师查尔斯•郭(Charles Guo,音译)表示：“这是一个有益的举措。斯蒂芬•沃德以前是IBM的员工，他的存在对公司没有帮助。” 联想在本土市场的强劲表现，支持了公司扭转原IBM个人电脑业务的努力。中银国际分析师周诚(Randy Zhou)表示，联想在中国的强劲销售，“使公司获得了一些喘息空间和现金流，得以支撑在海外市场的亏损。” 但联想面临着棘手的挑战。分析人士表示，仍然无法保证联想避免TCL的命运。 和电视机一样，个人电脑也是无法承受失误的业务。强大的全球价格竞争预计将减缓联想经营利润的上升。在截止6月份的季度，该公司利润率为1.7%，远低于收购前的一年的3.73%。 JP摩根的查尔斯•郭表示，联想品牌在美国缺少知名度，并且他指出，最近才重组美国业务“已太晚”，很久以前就该开始了。 “看看惠普和康柏(Compaq)，它们花了4、5年的时间整合德克萨斯文化和加利福尼亚文化，”他表示，“如果你设法融合一家美国企业和一家中国企业，你要花长得多的时间才能获得成功。” 译者/ 陈家易
October 23 本土品牌，壮志未酬（一）作者：唐锐涛 一些中国本土品牌在某些方面终于有了实质性进步，再也不仅仅停留在低价格和分销点的竞争之上 西方媒体疯狂地捕捉中国一丝一毫的发展迹象。中国庞大的客户顺差，拾级而上的工业价值增长指数，以及在工业化加速发展中更多生产力所创造的巨大利润，这一切都仿佛预示着一股新的全球经济势力的诞生。但是我们身处其中的每个人都知道，尽管中国的进步有目共睹，但这样的美好画面还是很有片面性的。在美好画面的另一面，我们看到的是依然低效的资源配置，这也许是目前最让中国头疼的影响持续稳定增长的结构壁垒。不良资产流动的种种迹象包括国家利益和个人利益的混淆不清，棘手的官僚作风问题，等级分化严重，阻碍思想交流，与创新精神背道而驰的企业文化等等。但这些弊端都源于中国的头号大问题：缺乏有效的企业管理，缺乏激励机制，以及忽视了对企业的长期股权效益的保证。 短期内，机会主义下作出的决策是品牌的大忌。决策在短期内必定会有一定的发展，比如智威汤逊目前的50%的收入源于中国企业，而五年前其在中国的盈利几乎为零。但是进步也是非常缓慢的。很少有品牌能够在长期内比竞争者拥有价格方面的优势，这也导致产能过剩，价格下调压力以及逐渐缩小的利润空间。真正的改革，如那些足以吸引消费者，使之具有长期品牌忠诚度的增值的产品以及服务，微乎其微。而且，中国虽然有一些商标进入新兴市场，但是还有待推出真正的跨国品牌，使之能立足于欧洲或美国。 我们一定要明确自己的定义。若把商标比喻成老鼠，那么品牌就是米老鼠。品牌是通过长期的经营得来的。品牌资产，或者商标的主动偏好，如果用货币来衡量，至少值数百亿计的无形资产。最杰出的品牌，如麦当劳、可口可乐、苹果、星巴克、宝洁旗下的众多品牌（玉兰油，飘柔，舒肤佳），阿迪达、耐克、诺基亚、肯德基、等等，在几十年如一日地巩固它们的品牌地位。它们寻找到了吸引点，创造利润的源头，它们寻找到了那个可以将洞察力和产品差异化天衣无缝地转变成消费者需求的伊甸园。 一些本土品牌在某些方面开始有了实质性的进步，再也不仅仅停留在低价格和分销点的竞争上。 首先，子品牌开始以更高的价格上市。尤其是啤酒行业，几个强大的竞争者以强推广告和品牌差异化的方式来打赢市场竞争的战役。如福建的雪津冰啤以及雪津天地啤酒在上市后的可喜成绩就让那些没有战略重心的跨国竞争者为之让位。 其次，品牌创新尽管不多，但还是可圈可点。圣元婴儿奶粉用人乳作为配方，素易鲜开发了一种不含味精的蔬菜汤，三元还聪明地将牛奶，鸡蛋和谷类放在一起变成早餐饮料。新煮张推出了一款餐料，没有时间煮饭的母亲只要加一些配料进去，就可以说“这是我煮的”。安踏还开发了一款防震的运动鞋，在实用性方面将会非常吸引大众市场。 第三，一些公司以宣扬爱国精神以及弘扬中国传统文化的方法来加深消费者的情感基础。例如李宁创造出了“中国式表演”（如轻功）。谭木匠推出了一系列的梳子，通过中国传统工艺的诉求点来推广市场。美特斯邦威则将“中国风格”定义为现代和传统设计元素的结合。 第四，一些快速消费品品牌进行了大规模的促销活动，如蒙牛的超级女声比赛创造了一大批数量惊人的忠实客户群体。 尽管有上述这些亮点，本土品牌作为整体还是被认为比它们的国外同胞要逊色一些。国外品牌具有更高的利润空间及更大的规模效应（请参照上月文章）。本土手机的一系列品牌拓展活动最终以闹哄哄收场，TCL，波导，康佳等品牌根本没有在主要市场真正露面。本土的洗发水品牌，如曾经被认为将是一大有力竞争者的舒蕾，慢慢地还是把市场份额拱手让给了联合丽华和宝洁，目前的市场份额仅为40%。甚至中国的家电行业，如海尔，几乎是本土品牌中被视为行业中最为成功的品牌，仍然无法直接和拥有更多消费者品牌偏好和更高零售价格的跨国制造商媲美。 从以上例子中，我们可以得出这样的结论：大多数可圈可点的本土品牌属于小公司，通常是食物，饮料或者个人护理产品。为什么更大的本土品牌，如白色家电、汽车、手机、通信服务、银行等，却无法脱颖而出呢？罪魁祸首还是企业管理的不善。没有股东会来负责保证长期股东权益增长，会造成组织和内部短期的结构缺陷。 作者为智威汤逊大中华区CEO October 22 为客人煮好每一杯咖啡－－星巴克品牌传奇全球品牌网 孙伟 前言：“管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵位，它必须以每一天的努力来保持和维护。”——星巴克创始人霍华德·舒尔茨 2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时(如施乐的跌幅为38％，亚马逊和雅虎的跌幅均为31％)，它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！ 作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。 人格谱：星巴克品牌文化追溯 “品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。 品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。 品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象， 这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“M”一道成了美国文化的象征。 品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！Jesper Kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。” 星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。 舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处! 星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。 品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。 Barnes&Nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。Barnes&Nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克“第三生活空间”的概念不谋而合，1993年Barnes&Nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。1996年，星巴克和百事可乐公司结盟为“北美咖啡伙伴”，致力于开发咖啡新饮品，行销各地。星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点，而百事可乐则利用了星巴克在咖啡界的商誉，提高了产品形象。 品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更加坚定有力。 关系构建：星巴克品牌资产积累 2001年年底，美国凯洛格管理学院的调查结果表明：成功的公司都用一种前后一致的、明确的多层面方式来定义和运用感情关系。星巴克崛起之谜在于添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克自始至终都贯彻着这一核心价值。这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”的构建，以此来积累品牌资产。霍华德·舒尔茨相信，最强大最持久的品牌是在顾客和合伙人心中建立的。品牌说到底是一种公司内外(合伙人之间，合伙人与顾客之间)形成的一种精神联盟和一损俱损、一荣俱荣的利益共同体。 星巴克负责饮品的副总裁米歇尔·加斯说：“我们的文化以情感关系为导向，以信任为基础，我们所说的伙伴关系涵盖了这个词所有的层面。这种情感关系非常有价值，应该被视为一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的价值。”从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的资产一样重要。 客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。 员工资产：星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。” 在星巴克，员工不叫“合伙人”。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”，这是面向全体员工的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CE0，还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60％，远远低于快餐行业钟点工的140％到300％的跳槽率。 供货商资产：星巴克的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。副总裁John Yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。” 多维创新：星巴克品牌活力之源 成功营销需要创意和激情。在这个眼球经济时代，要想吸引更多人的注意，最重要的就是要产生创新，形成差异化，这样才能把消费者对产品的注意力转化为消费行为。星巴克为其品牌文化加注的策略创新，在发展中不断为其独有的“星巴克”品牌注入活力且历久弥新。 服务创新：星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。 渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。 消费教育：星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。 星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。 神秘顾客：对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。 如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考核，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。 原载：《品牌真言》
October 10 李玉国：没有文化输出哪有品牌国际化？作者：李玉国 中国管理传播网 文化是为经济开道的急先锋 9月23日，CCTV新闻联播报道，俄罗斯总统普京和法国总统希拉克会晤时。双方表示为了加强俄法经贸往来，双方在今后2年内将会相互到对方国家举办文化年，从而增进两国人民的相互了解。两个在世界上最有影响力的国家最高元首亲自出面促进国家之间的文化往来，足以证明了文化认同对于两国正常边贸和往来的重要性。 进入2006年中国政府也加强了文化建设的力度，为了鼓励国内的动漫产业的发展，广电部明确规定在电视黄金时段，一律停止播放进口的动漫画影片。并且在资金方面积极支持国内的动漫产业的发展。 全国省市的政府也为了吸引外资投资，经贸洽谈，促进当地的经济发展，也纷纷开始挖掘当地的文化遗产，比如浙江宁波从2005年开始举办世界爱情文化节，因为在宁波市内找到了梁山泊、祝英台合葬的墓地；山东临沂是历史上有名的书圣王羲之的故里，当地政府也借题发挥，借助当年名人，每年开始定期举办书圣文化节，通过这种方式吸引了大批的中外客商慕名而来，真正的实现了旅游、经贸、文化的一石三鸟；而山东广饶，东营市下面的一个县，是历史上赫赫有名的兵圣--孙武的故乡,孙武的著作《孙子兵法》，不但影响了世界的军事家们，也影响了世界的政治家们，企业家们！正因如此，广饶县政府对于孙武的营销和宣传可谓不遗余力，借助孙子蜚声海内外的品牌影响力，全面提升广饶的知名度和当地吸引外资的力度。 当地政府迂回的文化，最终落脚经济的做法，其实是借势名人，获得最快速度提升当地品牌提升的典型做法。因为文化成果是属于全人类的，文化的分享是跨国界的！就像古希腊的古典哲学不但影响了希腊、欧洲，也深深的影响了亚洲、非洲和美洲一样。正因如此，文化已经成了经济和企业开道的急先锋一点都不过分。 中国品牌国际化的现状 冲出国门，扬名全球，一直是中国品牌的梦想。中国品牌国际化的先锋海尔、联想、TCL、中国移动等走在了众多中国品牌的前列，然而海尔们的国际化可谓荆棘丛生，太多波折。先是海尔收购美国的家电品牌美泰克遇阻，后是联想在美国遭遇美国国会的刁难，更有TCL收购阿尔卡特、施奈德之后的消化不良，无论是哪一种情况，归根结底都是中国品牌的文化因素没有得到足够的研究和传播所致！倘若海尔象世界上大多数的国际品牌一样，通过文化导入和公关活动，被当地的政府和居民所接受；倘若TCL在进行收购之前，能够对跨国文化差异的研究，对阿尔卡特及施奈德等进行科学、系统的评估，那么，今天的国际化困境在一定程度上是完全可以避免的。 因此，如果现在需要反思中国品牌国际化的困境，在客观的除去国际化中所必然遭遇的来自海外政府和企业的阻力之外，其实更多的是我们没有从系统上认识品牌国际化中的文化因素。中国一直宣扬的是和平的崛起方式，然而我们的竞争对手和国家关系上的宿敌，却未必会传播这样的信息给他们的本土居民，因为，一个国家的经济实力的强大势必会对其他的国家和民族产生影响，这是经历史的发展所证明的。 在日趋全球经济一体化，企业国际化的大环境下，文化的主动和系统输出是能够消除经济的全球化所带来的不利影响，而且会为企业全球化实现加速、助力！当我们为迪斯尼的动画片感动不已，为《蜘蛛侠》的绝世武功大声叫绝的时候，我们本身便很难拒绝麦当劳的汉堡和通用公司的汽车了。因为，文化是潜流的经济，文化是征服对方悄然无声、没有硝烟的战争，我们的大脑无法反对的时候，我们的身体也会非常顺从的接受了！因此，对于中国企业来讲，在用功能满足对方的身体需求之前，先要满足对方大脑的需要！在正常理性思考下，是大脑在指挥屁股，而不是屁股左右拥有了无数观念和价值论的脑袋！ 中国有哪些文化资源？ 经过近代工业和现代技术的不断发展，世界的文明已经达到了前所未有的丰富。中国拥有5000年的古典文明，无路是长城还是故宫，中国的劳动人民创造了不计其数的创举和发明-- 一、建筑上的成果象长城、都江堰、故宫，以及历史上的造船艺术等在当时都标榜全球； 二、自然科学方面中国最早发现了很多数学定律，张衡在2000年前就发明了地震测试仪； 三、军事方面历史上的《孙子兵法》、《武穆遗书》等真正的影响了世界的军事进程和格局； 四、哲学方面单单《老子》和《周易》两本书就已经把中国的哲学地位推到了世界哲学鼻祖的前列； 五、旅游方面包括五岳、四大佛教基地在内的世界文明的景点，每年都吸引了大量的海外游客，这也是向世界传达中国美好的一个重要载体； 六、民间艺术方面象很多的乐器和手工艺术等，中国都有让世界叫绝的绝活； 七、体育武术伴随着少林寺在全球的大手笔营销和品牌推广，中华武术在全球都引发了一场持续高温不退的武术热，中国的羽毛球和乒乓球也已经成了中国的国球； 八、医药学中医一直是让全世界感到神奇和赞叹的骄傲，刮痧、针灸等让各地的中国热延续； 九、书法、绘画方面中国的汉字不但是传文达意的工具，而且汉字本身所隐含的美学和哲学是世界上其他文字所无法比拟的； ………… 总之，中国的5000年文明孕育并积累了太多的文化资产，当中国的企业在畅谈国际化的今天，文化资源是我们决胜全球的利器。古文明的丰盈可以弥补我们现代文明的不足！ 中国的企业家需要怎么样的文化观？ 中国的企业家很多在提倡“内圣外王”的理念和实践，说到底，这样的做法就是要对内对外实施文化征服。所以成功的企业家首先应该是一名杰出的思想家！这一点都不为过。而中国目前大多数的企业家之所以遭遇到了天花板，无法突破到更大的空间，最根本就是自身能力瓶颈的制约，而制约能力的根本因素就是企业家本人的思维瓶颈或者是思想瓶颈，甚至有的时候，这样的瓶颈很难通过学习实现突破！ 也许，中国的品牌要成功、顺利实现国际化的梦想，最终的决定因素并不是单单产品和技术的领先，一场民族文化的演出，一部中国电影的放映，一次中国风景的旅行等等，可能最终让海外的消费者掏了钱包。因为，价值观决定生活方式，而文化则是体现价值观的外衣！ 柳传志和张瑞敏不但需要自身的强大，更需要政府的扶持和文化的成功输出。克林顿让世界知道自己是美国总统的同时，也象世界展示了自己善于演奏萨克斯这种优雅乐器的能力，这也在告诉全世界美国的文化和价值观；韩国电视剧占据了中央电视台的黄金时段，我们为韩流电视剧的剧情嗟叹不已的时候，我们对于三星外观精美手机的诱惑力已经完全没有了抵抗力！这就是文化的意义！ 借力文化，传播友谊，柳传志和张瑞敏、李东生等国际级的企业家，在利用自己的智慧和铁腕让品牌越发强势的时候，是否可以通过自己的双手，演奏出中华文化的博大精深，让世界为之叫好。因为文化给我们带来美好和理解、欣赏，而产品和品牌的最终功用也是如此。 中国的品牌和企业家，在文化的护驾下国际化的进程一路好走！
September 29 李玉国：商业模式与品牌快速成长之道作者：李玉国 中国管理传播网 令人兴奋和关注的品牌成长之道 作为品牌人和专业咨询人，一直没有停止思考的就是什么样的商业模式能够用最短的时间，最快的速度，最小的资源投入而成就一个成功的品牌？这是一个新竞争情况下的新课题，但是现实中很多的企业和品牌确实做到了！用几乎少到接近零成本的花费，在一个对广告和传播近乎膜拜的市场环境中，无疑是一个了不起的奇迹，更是一个榜样！使得我们不得不怀着认真和尊敬去探究、分析。 7月初，第二届中国最佳商业模式评选在北京揭晓。分众“资本包围成就行业领先”模式、天娱传媒“超级女声客户价值和谐共振”模式以及联想集团“奥运助推国际化”模式分获前三名。引人注目的是，在入围的20家企业中，“资本运作”和“国际化”两大主题占据了很重的地位。分众传媒、联想集团、大连万达、杉杉集团、百度、中星微、中基实业、无锡尚德、博迪生、永乐电器等的商业模式均与这个两大主题息息相关。 7月29日，美国最有影响力的《商业周刊》评出了2006年度全球最具价值品牌100强。可口可乐再次蝉联冠军宝座，而软件巨擘微软紧随其后，屈居亚军，IBM居第三。 在这个排名当中，非常有趣的是传统商业模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽车，柯达胶卷品牌虽然仍然列100强之中，然而跟05年相比却有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks,ebay这类非常规商业模式的快速上升！他们的共同特点是在品牌的传播方面几乎没有什么投入，但是却以惊人的速度把传统商业模式下的品牌甩下很远！ 这更加吸引着我们深入探究商业模式与品牌快速成长之间的内在关系！ 商业模式决定品牌成长的路径 商业模式决定企业的成败，这一理念越来越多地得到企业家与专家的认可。在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段之后，中国的企业需要向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。通常我们谈的最多的是企业文化创新，企业制度创新，企业战略创新！在一个日益由速度和差异化决定的社会里，商业模式的创新成为任何一个企业不断寻找生存和发展另类空间的最佳手段！这也决定了品牌的成长之道！ 《中国商业评论》给商业模式确定的定义就是：企业创造价值的核心逻辑。这里的价值不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。商业模式既然是创造价值的流程，判断其优劣的标准就是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业占用（消耗）一定资源可以社会提供更有价值的产品和服务；或者，具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务会占用（消耗）较少的资源。 05年中国互联网的一个神话就是百度在纳斯达克的成功上市！百度紧跟Google之后，成为中国数以万计的互联网企业追逐的偶像和榜样！而江南春下的分众传媒之所以能够取得并不亚于李彦宏的辉煌和轰动，最重要的一点就是他借助资本的力量对现有、零星的传媒进行了集中、快速的整合，使得一种被非主流媒体表现出了非凡的力量和价值！因此，这种潜在的商业机会一旦与资本结合，便会爆发出一种近似原子弹爆炸的惊人能量！这样的品牌便会象运载火箭一样，脱离常规的品牌成长轨道，快速吸引众人的眼球而成为高挂太空的一颗品牌明星！ 在一个信息社会中，往往路径决定了品牌成长的速度！正如一个品牌还在利用古老的飞鸽传书，而竞争对手却轻轻一敲键盘，同样的内容以电子邮件的形式，以接近光速的时速到达了目的地！这就是我们研究商业模式与品牌超常规成长之道关系的驱动力所在。 领先的商业模式如何引爆了品牌能量？ 无论是李彦宏也好，江南春也好，在他们的手里面有两块魔方--商业模式和风险投资！只有同时玩转了这两个魔方，正如干柴烈火，才瞬间创造了奇迹。百度和分众两个品牌诞生之后就象从娘胎里吸收了足够的营养一般，同龄的小孩子一岁才能跌跌撞撞的走路，而百度和分众却可以从呱呱落地开始就能快速跑起来，所以这样的生命跟通常的成长模式相比是一个了不起的奇迹！ 洞察、寻找独特的商业模式远比在一个存在着太多竞争者，千军万马过独木桥的行业里拼命厮杀要重要的多！选择比实干更重要，这一点再次被证明确实没错。 因此，发现或者创新一种与众不同的商业模式是创造一个快速成长品牌的关键。商业模式创新的特点是要发现创造价值的核心逻辑前所未有或者与众不同。在分众出现之前，中国拥有分布于各大城市CBD的写字楼，有成千上万的超市、卖场；但是因为缺少整合，零零星星的分散与各地，这样的传媒根本不可能被有实力的广告客户所看好。江南春无疑洞察到了暗藏在其中的玄机。因而能够创造出买断、整合行业媒体，并且借用风险资本的力量对整个行业进行全面整合，从而能够提供给客户一个人群集中，行为相似的品牌传播平台，这样无疑创造了一个全新的媒体操作平台，所以广告客户只要是找到分众就可以轻而易举的把全国的专业媒体拿到手里；而对于分散于各地和写字楼里的小媒体，背靠分众这棵大树好乘凉，也不必为客户来源冥思苦想了！而对于全新媒体的回报，由于是人群集聚的细分市场，传统的广告费有一半是扔到水里去的理论就不复存在了！ 所以，当传统的广告模式被颠覆之后，这样的风险投资的回报自然是可观到了极致！分众传媒不被风险资本吹捧是不可能的！ 分众和百度的成功更加印证了典型的品牌本性--差异性，与众不同！奔驰的品牌个性是成功，而宝马的品牌个性则是享受驾驶乐趣！因为树立差异性，无疑就是把自己的势能增加！一块原先在谷底的石头被搬到了高山之巅，从被动的被万人践踏到自然而然受万种注目，品牌在媒体和公众的关注下实现了爆炸性的快速成长！ 因此，简单的讲，品牌的差异性越强，商业模式越是容易成功，品牌成长的成本就会越小，品牌成长的速度就会越快！这是一个看似高深，实则简单的品牌规律！这是李氏品牌第一定律！当然其中要有风险投资的支撑。因为风险资本扮演的角色是演绎整个品牌的过程！在成就商业模式的过程中成就了品牌的飞速成长！ 创新商业模式对品牌塑造的启发 《商业周刊》评选出的2006年全球100强品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照专业研究人员的统计结果，这三个品牌在广告投入方面几乎为零，那么究竟是他们的什么行为或者因素成就了超越传统行业动辄十几亿美元的广告费的回报呢？ 按照上面的分析，由于商业模式的与众不同而引起的公众的关注，其价值传播的真实性与可信性远远大于传统广告所谓的策划或者创意，因为创新的商业模式成功的把品牌成长塑造成了一个备受关注的新闻或者让大家欲知详情，且听下回分解的期盼，新闻媒体不断的免费报道、无偿宣传，这样的传播效果要远远大于传统广告所谓卖点的传播，因为原先的广告内容基本已经标准化了！消费者对这样的广告具备了较强的免疫力。标准化的东西对公众失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一个公众充满强烈猎奇的世界里，只有强烈的与众不同的品牌才能够获此殊荣！品牌的新闻效应远大于品牌的常规媒体传播，这是李氏品牌第二定律！ 当然，品牌的新闻传播与策划的炒作又完全不同！炒作是无中生有，或者是典型的小题大做，是生硬的把事件与品牌强行链接的！而象星巴克这样的品牌，它的开店速度，它的成功，它的战略模式等等，它本身就是在做新闻，完全有别于刻意的炒作！因此，行为和战略的差异性去实践新闻传播，是成就品牌的最锋利的武器！换句话说，靠行为做出来的品牌要比炒作出来的品牌要高明的多！格兰仕是典型的炒作出来的品牌，到今天除了低价的微波炉这一形象，格兰仕的品牌还能代表什么？而星巴克的成功却并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的战略在一步步演绎这品牌的新模式！这是李氏品牌第三定律！用行动去做品牌！品牌与炒作生来就是势不两立！ 所以，包括星巴克和谷歌，一直在公众面前维持着神秘的面纱，因此媒体中报道google员工在上班时间的休闲空间和方式都成了点击率非常高的头条新闻！可口可乐能够把一瓶碳酸水卖到了670亿美元的品牌价值！这本身又是一个期待揭开的谜！因此，品牌传播，永远不要把话说绝，说尽，要留下余味和想象的空间！这是李氏品牌第四定律！ 回过头来，中国的品牌建设想的聪明有余而智慧不足，往往搬起石头砸自己的脚！广告狂轰乱炸，刻意炒作，说的到做不到，好话说绝，品牌在公众面前一览无余！因为很多品牌就像魔术表演一样，见光死，所以还是雾里看花最长久，也最有味道！感谢商业模式给了我们太多关于品牌成长的启发和感悟！有志（智）者事竟成！
September 14 两大疑问警醒分众传媒的真正传播价值作者：张会亭 张会亭：案例点评 客观来说，我欣赏液晶视频广告，是从欣赏江南春开始的。之前我们在不同场合有过交流，我非常欣赏他的“比较无聊说”和“生活轨迹说”。在家看电视的时候以节目内容为主导，而在等电梯等无聊的时候，能看看曾经无聊的广告，这时候相对而言就不再那么无聊。并且，每个人的日常生活从长期统计学意义上讲，都是有一定轨迹的，而只要挖掘到这个轨迹，就能有效地进行提前“卡位”。在我看来，分众区别于传统媒体的差异化营销定位秘诀就在于此，锁定“无聊时间”，摸清“生活轨迹”，人们别无选择，关注广告的几率无疑会增大。 但是，一俊未必能遮百丑。分众的急速成功并不能表明这种广告方式就彻底完美无缺了，相反，我倒认为分众目前存在两大疑问：第一就是分众给客户带来的广告价值能否随可视终端的数量增加而呈正向递增。第二就是当分众的覆盖面越来越伸向全国的时候，其原有的真正意义的“分众”概念优势究竟还有多少？ 关于第一个疑问：众所周知，无论是分众扩张的速度还是液晶屏覆盖的可视终端，都呈几何级数递增，像星火已然燎原。在这种情况下，原来给人的新鲜感和刺激感逐渐变得荡然无存，之前对少数楼宇里液晶屏的好奇、关注，正日渐转变为熟视无睹甚至厌烦不已。当每个电梯和各个角落都有广告的时候，这些广告就会把“无聊时间”变得更无聊：因为它无孔不入，即使你想在电梯里安静一会儿思考一点事情都不行。更关键的问题是，可视终端的增加必然会成为分众面对其广告客户拉广告时提高广告费的一个重要砝码。可视终端多了，广告费就理直气壮地涨了，但是，其真正的广告效果真的会随着可视终端的数量而正向增加吗？它的传播价值究竟值不值日渐增加的高额广告费？这让人怀疑和担心。 关于第二个疑问：分众之所以急速成功，其真正的原因恰恰就像他的名字那样，是从长年以来以央视为主导的所谓“大众传媒”中进行专业化细分出来的。但是，当分众不断地进行纵横捭阖、攻城略地、兼并收购之际，恰恰也是他自身从真正的“分众（小众）”逐渐成为了覆盖全国的“大众”之时，这时候自相矛盾就出来了。覆盖面越广，其江氏企业的竞争力就越大，但也正是覆盖面越广，其真正意义的“分众”效果就越淡，只不过沦为了一个名叫“分众”的大众楼宇传媒而已。这个悖论，恐怕江同志要好好解决一下了。 因此，在上述的两个疑问基础上，要想有效进行解决，我倒建议，分众一边继续扩张做成全国绝对老大，而另一边则应该继续进行“自我细分”，这就叫“分众还需继续分众”。具体来讲也不难解决，比如北京融科中心、嘉里中心的入驻跨国企业较多，而理想国际大厦里汇聚的则多是创业型互联网企业，这就需要分众继续对这些楼宇进行分析，根据不同的受众群体而发布不同的广告内容。其他如机场专线、高尔夫会所、以及现在盛行的马会、高端的俱乐部等等也可以单独做。这样的话，锁定的目标受众群会更为精准，广告效果也将迈上新台阶。 窃以为，机构大了，就应该当成一个传媒产业来做，而决不能是当成一个大的广告公司来经营。我曾经接触过分众的从业人员，感觉个别人还停留在广告公司的水平上，俨然一副“拉广告的”职业形象。这或许就是束缚企业发展的一个管理瓶颈。 总体来说，我个人认为，分众传媒目前只是做到了如何把自己的覆盖面做的更大，而其他像如何准确细分小众传播价值、如何科学分析传播效果、如何提升管理形象和管理水平等等问题，江兄亟待完成的这些任务还有很多很多…… 案例背景：液晶电视广告的市场前景 《市场圈》曹朝霞约稿： 液晶视频广告，继覆盖了楼宇、卖场、高尔夫场、公交、列车等之后，已迅速蔓延到了高校。随着金秋9月高校开学，四川大学和成都理工大学的学子发现，在校园人群集中率最高的食堂，一块块亮晶晶的液晶屏赫然跳入眼帘，播放着眩目的视频广告、游戏和电影宣传片。 液晶视频广告发展之迅速，以分众传媒为例可以清晰看出：创立后19个月发展至37个城市，覆盖6800多栋楼宇，液晶信息终端发展至12000多个；高尔夫联播网不到一年覆盖到100多家高尔夫球场；至2006年6月，液晶屏铺展到全国60多个城市。液晶广告也成为各路资本较量的战场，除分众之外，北京移动电视、零巨传媒、上海信语通、广源传媒等迅速崛起，剑拔努张。 定位在抢占“无聊时间”的液晶视频广告，已扩张到人们目之所及的各个角落。发展越迅速，广告效果越受关注。随着液晶浩浩荡荡侵入高校，对广告效果贬褒不一的声音又起，《楼宇视频广告调查报告》再次炙手，液晶广告企业被推上风口浪尖：液晶视频广告认知度、效果、前景，正经历着前所未有的大讨论，而这一切，将为广告主选择与否提供重要依据。 您如何看待液晶视频广告？欢迎写下你的观点！ 作者：张会亭 成稿日期：2006年9月13日 作者简介： 张会亭，毕业于西安交通大学。北京精锐纵横培训中心总经理，专业营销管理类培训讲师，央视经济频道入围主持人。著名财经评论作家，多家知名网站杂志专栏撰稿人。被誉为“国内最专注于终端市场的营销管理专家、国内最贴近企业的专业财经主持人”。国内首次提出“培训强化主持，主持刷新培训”的独特自我提升模式，拒绝全国一堂课的格式化培训方式，保证培训次次出新，保证现场感强。写作、培训与主持均以语句通俗、观点独到、风格犀利、语言幽默、反应机敏、快速提炼著称。更多信息请直接网络实名搜索汉字“张会亭”。电子邮箱：zhtmkt@126.com，在线沟通：zhtmkt@hotmail.com
August 10 "C"营销时代:品牌管理巨变来源:中国管理传播网 作者:王朝霞 “C”营销时代，营销人员开始学会将品牌视为与消费者之间建立的“关系”，而不只是一连串的产品属性、商标或者广告而已。 互联网为品牌创造了无限的空间和机遇的同时，也引发了品牌管理的巨大变革。在网络经济时代，品牌已不像在传统环境中那样依赖于产品形象及广告宣传。虚拟空间中的顾客需要用不同以往的方式去认知和购买产品，并且以不同以往的方式获得商品配送，相应地，顾客忠诚于品牌的方式也发生了很大的变化。在这种以信息为主导的交易空间中，人们无法触摸、感受到真实的商品，也不能光顾通常意义上的一砖一瓦建成的商业中心，而且在上百个差别不大的网站间进行选择经常令人眼花缭乱，识别品牌的传统模式已不再适用了。在虚拟的网络世界里，传统的营销策略已经没有用武之地了，在这种新的模式下，网络营销环境和网络营销手段的作用已大大地超过了产品本身。因此，企业如果还是仅仅依靠传统的品牌塑造手段，就很可能逐渐失去顾客的品牌忠诚。 企业必须与时俱进，采取新的品牌管理策略，以适应“C”营销时代的新趋势。 (1)“C”营销时代，消费者的品牌认知成为品牌管理的焦点所在，网络空间的品牌对消费者关于品牌的体验更加重视。 研究表明，人们上网主要是出于实用的目的，因此，网络品牌若想获得成功，必须以满足顾客需求为突出特色。同时，也必须认识到，在网上，人们并不会因为喜欢高科技就去使用网络，人们对品牌的态度是受经历所驱使，而不完全取决于传统的广告导向，这是因为大多数人都渴望找到更好的途径来评估产品和服务的质量及其价值，诸如戴尔电脑、EBAY、海尔和阿里巴巴等成功的网络品牌，其成功的共同秘诀就在于他们可以在线提供许多实际的优惠和帮助来满足顾客的需求。 知名的品牌也许可以吸引其忠实的顾客登录其网站，但除非该网站可以提供有用的信息和帮助，否则消费者不会有兴趣停留很长时间或再次访问该网站。因此，成功的网络品牌应该重点关注如何向顾客和消费者提供更多的优惠和实用的服务。 为向用户提供更加完美的搜索体验，百度公司内部设有专门的用户体验部，该部门在用户体验研究上，每天都要接触10个用户，并进行分析，同时，也对成千上万的用户点击行为进行分析，并不断地进行内容优化，以使界面更加清晰、简洁、友好。百度对用户体验的重视甚至渗透到搜索结果页的行距、字体大小这样的细节，不能不说，作为互联网土著品牌，其对品牌体验的概念给出了最佳的诠释。 作为定制营销先锋的戴尔，借着寻找与创造和完善客户体验相关的机会，在激烈的竞争中脱颖而出，其解决客户问题的创意，不仅使戴尔获得了丰厚的赢利，也创造了双赢的最佳范例。 一些更加有远见的品牌，利用各种途径在虚拟空间增加与消费者的接触与交流，发展与消费者的关系，旨在发展并留住品牌的忠诚客户。 百事的目标消费群体范围很广，但是主要目标群体是30岁以下的年轻人。这些年轻人喜欢娱乐、体育、音乐，和一切新鲜的事物。 百事可乐的网站提供了所有这些娱乐的内容，连菲丝?希尔、Kiss、杰夫?高登等等都与百事的宣传建立了关联，浏览网站的人甚至可以通过网站提供的在线视频欣赏KISS音乐会。百事成功地利用网络提供了真正有效的娱乐价值，吸引人们注意并给人们带来了快乐。 不仅如此，百事还花费了更多的心思“与消费者在一起”，并成为他们生活中不可缺少的一部分。百事选择了与YAHOO合作，共建pepsistuff.com网站，在这被称为“百事世界”的网站中，顾客购买百事可乐可以获得并保留积分，然后可以用积分在网上订购T恤、帽子、运动背包、皮夹克以及各种各样的服饰。 与此同时，百事还加大了在音乐站点如MTV.com的投放力度，同时还涉足体育类网站，如NBA.com、美国棒球联盟等，于是当人们在网上看棒球比赛、听音乐或进行各种娱乐的时候，百事可乐总会与他们“在一起”。 人们在pepsistuff.com上注册时，百事还会发送一张问卷，问一些比如他们是男性还是女性，他们的年龄，他们每周购买多少软饮料，他们最喜欢的品牌，他们最近购买的10件商品中有多少是百事产品，多少百事可乐，多少雪碧，以及他们对什么感兴趣——音乐、运动还是别的什么这类问题，他们每回答这些基本的问题就可以获得500分积分，百事也有了一个今后可以联系的真实的客户数据库。 而这些还并不够，百事认为更有效的利用网络，是品牌建立忠诚消费群体的绝好机会。让消费者参与包装设计就是一个很好的创意。由于互联网是动态的，这使得改变网络上的设计、标识和网上形象变得非常简单，也使得这一活动可以做到更加有趣、刺激和与众不同。顾客可以在pepsi-world.com上设计他们自己的百事标签，比如，你可以把全家福放在标签上，打印出来然后把它包在瓶子上，或者如果是你朋友小周的生日，你也可以在标签上写上“小周生日快乐”，甚至还可以在标签上有一张你朋友小周的照片。这绝对是一件与众不同的有趣的事情。
另外，你也可以现在进入百事主页，点击“百事我创”，来帮助百事创意“巨星广告”，评选出的优秀作品还会获得百事公司的奖励。 豪无疑问，互联网将会在塑造和建立品牌方面发挥更大的作用。它同时也将成为丰富人们生活的一个重要手段，并成为人们生活方式中的一部分，一个品牌如果要成为这种生活方式中的一部分，就要在网络上与消费者建立更多的联系，并真诚地与他们交往，向他们传递更多的品牌价值。 “C”营销时代，营销人员开始学会将品牌视为与消费者之间建立的“关系”，而不只是一连串的产品属性、商标或者广告而已。 (2)网络的交互性，使品牌传播模式由传统的单向传播演变为双向互动传播。以企业和媒体为主导的单向的信息控制在网络时代失去效用。消费者在品牌传播中发挥着越来越大的影响，并成为真正的品牌拥有者、主导者和共建者。 网络是一个自由、开放的空间，在这里企业和消费者都有可能作为传播的主体和信息的接受者，企业必须改变传统的以自我为中心的态度，放低姿态，作为一个信息的提供者与交流者与消费者真诚地互动。并深入了解虚拟空间消费者的特点，以引导消费者深入认知品牌。 在网络经济时代，一个新的消费者群体正在浮现，这个群体通过网络与品牌制造商及其他网络成员进行交互联系，并对品牌施加着前所未有的影响。这个群体的成员广泛地存在于关于品牌的互动社区、BLOG、BBS论坛以及其他互动交流的场所。 在以信息为主导的网络虚拟空间，品牌创立者、消费者以及品牌的其他利益相关者必须要协同起来，对品牌进行表达和传播，他们不但要充分的组织起来，而且还要通过消费者和其他利益相关者的自我服务来向外提供新的满意形式。 这使得消费者由传统的品牌信息的被动接受者，演变为品牌的真正拥有者，主导者和共建者。 深谙此道的企业甚至乐于通过网络协助消费者发挥其影响力，并决定品牌的走向、创造价值。如网络电子商务的领导品牌EBAY通过为客户提供大规模的自我设计空间而建立品牌与用户的协作关系。它们允许消费者在自己的网站上建立产品支持者主页，或者个性化自己的产品。本田汽车和耐克鞋，也都允许用户提前订制产品的颜色、各种大大小小的配件等，在最终产品上留下自己独特的印记。 努力营建自己忠实的品牌互动群体，同时提供给顾客一个对品牌畅所欲言，甚至个性化的品牌消费空间，让顾客感受到自己能够参与到品牌设计中来，并对所喜欢的品牌发挥主观能动性，这样的品牌管理模式，不仅消费者受益无穷，而且由于广大消费者的积极参与和影响，对于品牌创建者来讲，也将受惠良多。不过，重要的是，企业应该由传统的封闭式品牌管理向更开放化的品牌管理策略的转变，以及如何发挥对品牌消费者的正确引导作用。 (3)网络品牌管理具备更强的实时可控性。 相比较其他传统媒体，网络向企业提供了一个完整的展示品牌的机会，并且这个展示是可以实时控制的，到目前为止，可以说没有其他任何一种途径或媒介能做到如此综合而完整地提供一个公司或组织的信息，并能每时每刻地控制其品牌形象并更正它。关键在于网络的可控性。广告在它发布之后就不能控制了，媒体也是不能控制的；投资者是无法控制的；销售队伍和销售代理机构一样也无法被控制；消费者不能被控制；市场更无法被控制，但是，一个关于品牌的网站是可以控制的，它能确切地说出企业想要说的东西，能准确清晰的定位企业品牌，以至通过品牌信息的准确表达吸引准确的目标客群，而这正是每个来到网站的客户所期望的，他们总是希望更加准确而快速地获得他们想要的东西，如果一个网站不能明确地表达他们的核心信息或价值，让登陆它的客户产生困惑，或者是吸引了非目标客户，或者品牌因循守旧，不能适应虚拟市场新的变化，满足客户不断发展的新的需求等等，这都会给客户留下不良好的使用经验，并且直接影响品牌在客户心目中的形象。 网络品牌管理的实时可控性体现了互联网作为一个特殊的平台和传播媒体的特点，向互联网品牌经营者提出了更加严峻的挑战：要么适应虚拟市场快速变化的环境和节奏，要么被汹涌的网络洪流所湮没。
品牌建设要内外兼修!来源:中国营销传播网 作者:李玉国 谈到品牌，很多人的观点言必广告、CI形象，认为品牌就是传播。传播是建立品牌的必然环节。因为没有有效的传播，再好的产品或企业也不会真正的进驻消费者的心智当中！但是事实上，品牌并非简单的脱离开企业的整个运营体系而存在的。品牌是典型的由内而外，以内养外，对于企业而言，内部有品，外部才有牌！没有内部体系的有序营运的支撑，对外展现出的向上、良好的品牌形象是很难想象的！ 一、 品牌建设需要有长期的战略规划 短期的一个广告发布不是企业导入品牌战略，而仅仅是为了阶段性产品的销售或者知名度提升而做的促销活动！企业的品牌战略需要有至少2－3年的品牌认知和提升导入规划，这个战略规划是阶梯型的，既有广度的传播和覆盖，又要有消费者深度情感的挖掘和沟通，有的企业是先广度后深度，有的企业则是遵循先情感深度后传播广度，这当中，无论哪一种方式，都应该建立在渐进式的传播方式上，而且要追求差异性传播策略，因为死拼广告费即使赢得了市场，这样建立起来的份额也是不牢固的，因为你的传播缺少战略和独特性，这样的消费者即使累积起来了，也缺少情感的紧密联系。 三流的企业用产品打造品牌，二流的企业用标准打造品牌，一流的企业则是用信仰打造品牌，因此，品牌战略外在表现的有序性更多的应该建立在品牌经营者思想的有序性！有序就是有品，无序则无品！这是品牌建设表现为层次性很强的推荐的基础！ 二、 品牌的实现是建立在内部价值实现提供的供应链上 很难想象一个内部流程混乱，管理不善的企业能够提供给顾客源源不断的差异化产品价值和品牌消费体验！一个让顾客满意、难以割舍的品牌，往往是建立在内部一系列营运有条不紊的内部价值实现的活动之上的！比如对于公司的产品研发，一个定位在高端的品牌，往往会非常系统的推出一些业内无法模仿、抄袭的差异化产品，或者个性化产品，而且售价要高于同类产品，比如德国的双立人品牌有售价2.6万欧元的套刀。成功的新品推出背后是一条新品调研、研发、设计、制造有序的价值链，没有这条价值链的成功有序运营，就不会有外在战略性的新品上市计划！ 对于很多公司的物流同样，长期的物流问题或者失误会大大降低客户的满意度，增加客户的抱怨度，但是物流的无差错运营实现是建立在产品入库、仓库管理、出库记录、物流调度有序，物流监督/监控，物流赔偿等等一系列活动基础之上，其中任何一个环节出了问题都会影响整个价值链的实现！在终端或者渠道中表现为客户价值提供的缺损！这就是顾客忠诚度降低和抱怨度的增加，因此，品牌的外部形象就会有缺陷，外在的牌子就开始出现污点了！因此，没有内部价值链的规范运营就无法实现品牌的外部完美表现。 三、 内部激励政策的有效和利益平衡是品牌外在表现的保障 对于内部的价值体系建立，是基于内部客户利益满足和平衡的基础之上的！如果内部人员利益与外部客户利益差距太大，往往会影响内部价值实现体系的稳定性。比如，一个品牌的经销商在一年能够非常轻松的赚取到100万，而同样辛苦的内部营运体系的老总辛辛苦苦每年只有10万不到的收入，那么内部人员与外部客户对比的时候，很容易产生利益上的天平倾斜！感觉到自己的价值没有得到应有的承认，这个时候，企业内部的人员所采用的办法一个是减少工作的投入量，或者是寻找与外部进行适当结合而攫取利益的方式，比如更多的是寻找外部能够合作的经销商，借助自己的一些职位优势对企业的现有资源进行支配或者挪用，从而通过这种隐性的手段达到实现自身利益的目的！宝洁公司原先个别大区经理利用自己的职务之便赚取外块就是类似的例子！ 所以，企业不但要积极实现外部客户的价值，成就品牌，从内部也要搭建起自身的价值回报体系，并且要做到相对于外部的平衡，否则就会伤及外部品牌的形象和顾客的价值，这是一个要求内部营销体系有序运营的自然要求！没有这个体系的有序运作，外部的品牌价值就会动荡不止！ 四、 品牌的长期成长基于内部学习型组织体系的成长 品牌与产品一样，有导入期、成长期、成熟期、衰退期，要让一个品牌青春常驻，内部学习型组织的建立是必须的！品牌要学会与时俱进，首先是建设品牌的人要与时俱进。固步不前的品牌管理团队只会让人感觉到徐娘半老的叹息！秦时明月汉时关，昨日黄花凋谢在即，这样的品牌让人感觉恍惚如隔世，指尖擦过之处，全是久积的灰尘！这样的品牌应该进垃圾堆了！ 品牌真理是品牌建设如逆水行舟，不进则退！尤其是现在新产品层出不穷，新品牌不断你方唱罢我登场的新的竞争格局之下，借助于网路等高技术的手段，品牌的建设正是日新月异！不学习，不创新，不进步就要被淘汰！品牌的永续经营是建立在经营团队的持续学习能力基础之上的！这个过程既要继承，又要学会扬弃！组织的有序，符合规律经营是必须的！ 中国的中医讲由内而外，以内养外，品牌如女人，没有生活和情感的滋养，外在的光彩照人、神采奕奕就不能长久！懂得爱护女人的经营者所打造的品牌也会脸色红润，让顾客喜欢的爱不释手！
品牌定位:卖的不仅是产品来源:《服装导报 万钧很年轻，30岁的年龄使得人对他的创业过程深觉好奇。短短几年时间，他一手创立的“戈希曼”品牌已经在内衣行业声名鹊起。如今的“戈希曼”，不仅跻身“中国知名美体内衣十佳品牌”行列，而且其形象专柜和特许经营点遍布全国，庞大的营销网络和飞快的拓展速度，令人不禁大感惊艳。 翻开万钧的履历，所有疑虑瞬间可解：1999年留学德国，3年后回国，任职于浙江中国小商品城集团股份有限公司投资部；2003年，怀着自创品牌理想的万钧扔掉了铁饭碗，走上了品牌历练的经商之路。经过3年的发展，“戈希曼”跳脱贴牌加工的定位，成长为一个倾注了他个人“理想”的内衣品牌。 OEM不足以承载梦想 留学回国后的万钧，涉及过不少行业，从房地产、印刷到服饰。但是，拥有一个属于自己的品牌，始终是他日夜思考的问题。 “同样的东西，义乌卖七八十块，拿到国外贴上他们的品牌，在国内就能卖到好几百，原料及工艺都差不多。要想长久发展，仅仅满足于OEM生产或基于国外市场是远远不够的，必须学会如何依靠自己企业的实力去建立品牌。”于是万钧选择了一条最为艰难的品牌自创之路，在他看来，“创品牌就是把我留学的经历和经验，学以致用”。 2003年8月，浙江宝德服饰有限公司在义乌成立。当时，正值无缝内衣行业发展的黄金期。此举不仅意味着万钧真正踏入商界，他的品牌理想梦也正式起飞。 在过去两年多时间里，万钧和他的公司经历了一场巨大的蜕变。宝德服饰是一家集服务和生产于一体的实业公司，业务范围相当广泛，产品由当初的无缝内衣拓展至时尚内衣、运动内衣、休闲内衣、保暖内衣，家居服等多个专业领域。 对此转变，万钧认为：“在获得中国知名美体内衣十佳品牌称号后，尤其是在著名影星于娜、黄海冰成为形象宣传大使后，公司的国内业务迅速打开了，有很多商家主动找到我们要求加盟，持续多年的国外定单业务也一直比较稳定”。 面对可喜的市场成绩，睿智的万钧没有陶醉和满足，相反地，单一的无缝内衣让他意识到了危机，所以他拓展了时尚内衣、运动内衣、休闲内衣、家居服等多个领域。05年时，他调整了企业的发展方向，把精力转移到了戈希曼的品牌建设中来，放慢了原有的吸收经营加盟商的脚步。即便如此，没有太多的推广和宣传，他的加盟商在05年末还是达到了150家左右，全年的产值达到了3000多万。他笑着说：“戈希曼就像我的儿女一样，我将像培养儿女一般来培养它”。 卖的不仅是产品，更是一种美 熟知戈希曼的人都知道，其实戈希曼真正吸引人的，是其对于品牌的定位与坚持。不是为了设计而设计，而是在生活中去寻找更实用、更体贴的产品，同时能兼具美感以及创意。就像万钧描述的那样：“我们卖的不仅是内衣，更是一种内在美”。 早在国外留学时，万钧就曾接触过无缝服装，那些花色漂亮的衣服给他留下了深刻的印象。因此在创立戈希曼后，十分注重产品的开发，优化产品结构，细分市场。在提倡“内衣外穿”的今天，他大胆地把自身的品牌理念延入其中，并融合了国际时尚元素及流行色彩。针对时下彩棉内衣相对比较呆板的缺点，加入活泼的颜色。 因为对品质和研发的注重，通过多年外贸定单高质量要求的历练，戈希曼的产品质量在行业内有口皆碑。“精选的原材料、一流的设备、严格的品质检验，成就戈希曼品牌”，万钧分析道。虽然高起点让戈希曼的次品率略高于其他企业，企业利润受到一定影响，但万钧认为这种“牺牲短期利益，获得长远发展机会，以外力来约束自己，磨合自身品牌”的做法还是值得的。与国内知名内衣品牌“顶呱呱”的OEM合作，就正好说明了这一点。现今，戈希曼的外销货品基本不需要验货，内销货品也只用抽货检查即可。正因为有了品质这张稳固的“王牌”，在内衣行业价格大“缩水”的今天，“我们选择不拼价格，拼质量和服务”，戈希曼一位销售经理如是说。 万钧对终端的见解独到。他认为，做终端，首先是保证品质，这才是维护与代理商之间关系理所当然的重中之重；其次是服务、沟通以及对突发事件的处理。戈希曼每年都对代理商进行相关终端指导及培训，定期访问，并规定员工对代理商的访问次数每年不少于一次。甚至，戈希曼区域经理的主要工作就是与客户沟通及市场开发，沟通甚至先于开发，做到让代理商“有门可寻，有人可询”。 在理想与现实之间 留学国外的经历，使万钧在日后经营中拥有无可比拟的巨大优势。但同时也正是因为这段经历，使他在经营品牌的过程中有着不少困惑。 “一个好的品牌炒作不宜过多，没有人能光靠炒作永远成功”，一些行业现象让万钧心有感触，“目前国内内衣市场中普遍存在炒作大于运作的现象”，他认为，市场运作虽然需要一定的炒作，但是要以运作为主，炒作为辅，绝不能本末倒置。在最初市场供不应求的情况下，炒作的策略也许可以发挥效果。但是，当市场逐渐开始成熟，并相对饱和时，炒作的弊端也就表现得越来越明显。 他举例：“2000年保暖内衣类产品全线降价，一些非强势品牌通过价格‘跳水’来争取市场，这使得许多厂家元气大伤，市场一片紊乱，一批企业甚至退出了市场。经此教训后，众多厂家开始变得谨慎起来，广告力度也大不如前，如今已不怎么出现那些日新月异的所谓概念炒作了”。 在谈及代理商话题时，万钧用了“浮躁”一词来形容。目前国内大部分的内衣代理商与厂家之间还未建立起互信机制。代理商经常换代理品牌，而工厂也经常更换代理商。代理商们似乎仍在怀念2000-2003年时代的辉煌，而不愿意接受内衣行业已开始步入微利行业之列的市场现状，有些代理商甚至自嘲自己为“工厂的搬运工”。 如今，戈希曼的代理商已遍布全国，万钧自豪地表示：“我们的代理商团队还是比较稳定的，这有赖于我们多年的良好合作及相互信任。健康的代理商与厂家之间的关系就该是相互信任、荣辱与共，共同创造品牌的”。他建议代理商们“在选择之前慎重考虑，选择之后长期合作”。虽然创牌期间有成功的喜悦，也有经营的困惑，但对于即将开始的一番新征程，他依旧满怀期待。在中国小商品城——义乌这个小小的城市里，万钧正和他的团队，怀揣着理想在品牌塑造的田埂上挥洒着汗水 。 立顿公司的网络营销策略“立顿红茶”是汤姆斯．立顿爵士1890年在英国创造的品牌，如今行销全球120多个国家，在袋泡红茶市场上拥有80％的市场份额。 据中国茶叶流通协会提供的数字表明，我国是目前世界上茶叶种植面积第一大国，绿茶年产量约为65万吨，整个茶叶市场的规模约为120亿元，并以每年3％的速度增长。立顿茶在世界五大洲市场占有率达40%—60%，其进入中国市场就是靠品牌影响力。立顿茶年销售额达数十亿美元，一个品牌全年利润额就超过我国茶叶的出口总值。1992年，立顿进入了全球喝茶历史最悠久、饮茶人数最多的中国。当时的市场上，袋泡茶仅仅在饭店宾馆中使用，一般的家庭都只用散装茶。中国产茶企业的规模小，生产水平低，当时的茶叶市场缺少品牌意识，一般消费者买茶都只认茶的品种而不是产茶企业的品牌。 立顿在这种情况下进入中国市场，给原本相对比较原始的市场导入了品牌意识。短短5年之后，立顿在全国百家商城系列调查中获得茶包销售额第一、市场占有率第一。立顿以高档消费场所为突破口，充分利用各种宣传方式，如在电影电视片、各种时尚杂志的文章、网络小说中出现等等，以潜移默化的方式把立顿品牌深埋在消费者心中。立顿有两种非常著名的包装设计：一种是“三角立体空间”，能让精选的原片茶叶在茶包里完全舒展，释放百分之百的原味；另一种是“双包茶袋”，它能让沸水毫无阻拦地渗入、浸透每一片茶叶。立顿通过不断创新塑造其积极、开放、自信的印象，吸引了年轻人的眼球，将立顿形象渐渐渗透进他们的工作、生活，使年轻人认同饮用立顿茶的目的已不仅仅是解渴，而是一种享受。 同时，立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。 立顿公司是家制销茶叶的公司，其网站在想像中应该以大诵茶经为本，但事实上，茶叶制品在其站点中并不占首栏首位，相反，美食经――《各国食谱大全》及按季节时令变化的《每日烹调一课》才是其先导栏目。这一“以食论茶”的创意，在题材定位上是很成功的，因为正如中国的古话所言，“民以食为天”，立顿公司利用人们对“食”的广泛关注，极大地扩展了市场受众的范围，吸引了更多的消费者留意立顿、品尝立顿、喜爱立顿的产品、服务或是立顿的文化，从而建立品牌形象，增加顾客资产。 在营销时序上，该网站也可谓是独具匠心：站中先导入一位拥有高超传统厨艺的意大利老太太为“妈妈的小屋”栏目主角；一位芳踪不定却精于品尝各类巧克力、甜点、饼干等零食、寻求“浪漫生活”栏目的年轻女士为另一代消费者的代表，待她们在网上大侃各色各类浓汤大菜，使得观众们饱览一通美妙的主食和点心之后，立顿推出茶叶（立顿清茶、红茶、黑茶等），使得人们将对美食的喜好转移到对立顿茶的联想上，并引导消费者培养一种“在美食之后饮用立顿茶”的习惯和文化。可以说，立顿网站致力于体现其文化、亲情与品位的倾向是十分明显的。站点的文化气息体现在立顿的许多菜肴都富于诗意的介绍和亲情的烘托，使网站的整体意境在亲情关爱中得以升华，不同于一些冷冰冰的生意站点。 早期的企业网站多可以理解为电子广告，站点内容就是其产品页的网络版。之后，随着网上站点数的爆炸性增长，人们才意识到营销网站的建立是一门艺术，网络营销并不是直接将企业产品手册找来，不作任何改动地翻版到站点上去，只有定位于“服务为本、与众不同”，网站才能有所收获，网络营销才能成功。 传统工业文明时代的营销，以标准化、规模化、模式化、讲求效率和层次化为特点，而以互联网为代表的新经济则是建立在信息技术基础之上，追求差异化、个性化、网络化和速度化的。因此，我们需要一种全新的营销观念，以有效应对瞬息万变的市场。这种营销观念应该更关心顾客的内心，在供需双方之间搭起互动的桥梁。这也是深度营销，建立品牌忠诚的原因所在。深度营销可以理解为建立在互联网基础上，以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型、互动、更加人性化的营销新模式或新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程，乃至产品生命周期的各个阶段。网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动性服务时，才能聚集人气，培养忠诚顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。立顿在站点上以饮食搭台，由茶叶唱戏，并以文化、亲情与品位为烘托，在网络的世界中树立自己的品牌。作为茶文化发源地的中国，那些国内茶叶商是否也该有所启示呢？
July 12 联想：选择小罗的得与失联想：选择小罗的得与失 作者：杨国强 来源：第一财经日报 2006年世界杯是罗纳尔迪尼奥（简称小罗）的梦魇。这位两届世界足球先生和欧洲足球先生得主，不但表现糟糕，其所代表的巴西队也早早地告别了世界杯。 由于小罗的提前退出，借助小罗进行广告推广的联想也受到了广泛的质疑。联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏也承认，在体育营销上联想还是比较稚嫩的，虽然有了长足的进步，但还有很大的改善空间。 但新生代市场监测机构专门研究体育营销的专家熊泽林表示，根据调查,联想并不像外界揣测的那样，其实应该是收获大于失败。 根据新生代在世界杯期间进行的《世界杯与广告接触调查》显示，由于小罗的影响，联想广告记忆度史无前例地达到第三位，获得了19.3%的认知度，排名联想之前的是阿迪达斯和可口可乐，分别获得了23.6%和20.9%的认知度，而同样投入巨资的现代汽车和耐克竞争落后于联想，排第四和第五位，分别获得了16.3%和14.15的认知度。 据熊泽林分析，联想选择小罗之所以正确，一是小罗是两届世界足球先生和欧洲足球先生得主，与联想国际化领先品牌的诉求比较对位。“作为世界顶级企业，联想可选择的人非常少。”熊泽林认为，联想选择小罗是基于长远的考虑，因为小罗还处于成长期，会给联想的品牌带来拉动作用，并不像齐达内和菲戈，虽然这次世界杯期间的表现优于小罗，但已经处于职业生涯的晚期，与联想的品牌定位不符。另外，熊泽林表示，由于小罗形象比较健康，是乐观的体育精神的代表，这在西方球星中并不多见。 另外，熊泽林称，很多人评价小罗不够英俊，但这一点正好也合适IT产品靠品牌而不是外表取胜。 熊泽林指出，联想的失误就是在巴西队没有进入决赛的时候，缺乏其他的应对方案，但是他强调由于体育赞助本身就具有极大的风险，在结果出现之前很难给出最终结局，是不可控的。 北京爱成营销策划机构总企划师王逸凡则认为， 小罗在此届世界杯上表现平平，对他所代言的产品而言，无疑会产生一定程度上的影响，但不能因此就断定联想请小罗代言的决策是错误的。足球场上充满变数，无论是赞助赛事还是球员，或者投入相关的广告，都要冒一定的风险，联想既然选择足球营销就得做好这个心理准备。据我所知，联想与小罗的签约期为一年，即算世界杯营销受挫，也还有机会在小罗的其他赛事或推广上出彩，毕竟小罗是大家公认的实力型球员。 如果说联想有失策的地方，不在事先有没有考虑小罗的表现，而是在签约前，小罗已经代言了十几个产品，其中不乏耐克、百事可乐、联合利华这样的国际大牌企业，他作为球星的品牌价值被严重稀释，联想却在这种情况下凑热闹，未免有点不明智。
July 04 从蓝海战略到长尾理论来源：互联网周刊 边际投入更小，边际利润更大，个性化生产，这些是长尾理论的关键 继“蓝海战略”之后，一种新的理论—“长尾理论” —又开始流行。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”；那么可以说，长尾理论讲的是它的续篇：通过创意和网络，进入个性化生产的“蓝海”。在我看来，用于解释它们的经济学原理，应该是一样的：都是大规模定制理论的2.0版。 大规模定制理论的2.0版旨在说明：通过数字化网络的“边际成本递减”这一低成本扩张特性，小批量创意产品的低成本化生产（取得类似“大规模”那样的成本优势）成为可能。这就为个性化的小生产，提供了在被压制近三百年后重新复活的机会。 什么是长尾理论 记录Rhapsody每月统计数据，并把它们画在一张图上，就可以发现该公司和其它任何唱片店一样，都有相同的符合“幂指数”形式的需求曲线—对排行榜前列的曲目都有巨大的需求，尾部快速下降的部分代表的是不太流行的曲目。但是最有趣的事情是深入挖掘排名在40000以后的歌曲，而这个数字正是普通唱片店的流动库存量（最终会被销售出去的唱片的数量）。沃尔玛在这些排名在40000以后的唱片上的销量几乎为零，要么沃尔玛就没有销售此类唱片，要么就是此类边缘唱片的少数潜在本地客户没有能够找到它们或者他们就从来没有走进过沃尔玛商店。 Rhapsody的需求一直源源不断。不仅位于排行榜前10万的每个曲目每个月都至少会点播一次，而且前20万、30万、40万的曲子也是这样。只要Rhapsody在它的歌曲库中增加了曲子，就会有听众点播这些新歌曲，尽管每个月只有少数几个人点播了它们，而且还分布在世界上不同的国家。 这就是长尾理论。 互联网时代的大规模定制 定制本是农业社会的生产方式；定制在工业社会是大规模生产的反面，是“不规模”的经济；定制在信息社会又重新成为高附加值的主要生产方式。定制的优点很明显：第一，物以稀为贵，定制产品经常具有较高的价值；第二，由于价值中包含的个人知识成分较高，定制产品往往处于价值链的高端；第三，由于定制产品不可比，是回避竞争、比较“蓝海”的。定制的缺点集中在一点，就是规模不经济。如何降低“规模不经济”产品的成本，是大规模定制的难点所在。但信息化改变了生产条件，使小规模生产可以取得原来只有靠大规模生产才能达到的低成本水平，甚至还可能实现更低的成本。 一、利用网络产品的一般特性 无论是原子的网络，还是比特的网络，其产品都具有一个共同的特点，就是初始固定投入高，而边际投入低，边际成本递减。 1、边际成本递减 在长尾理论中我们看到：沃尔玛必须将同一CD卖到10万册才能平摊管理费用获取利润，具有这样销量的CD连1%都不到。那么想购买韦恩喷泉乐队（FountainsofWayne）、水晶方式（CrystalMethod）最新专辑或其它非主流音乐的6万多消费者又该怎么办呢？他们只能去别的地方买。 网络产品的特点在于，产品的边际成本递减。比如，虽然3G网络的建设固定投入巨大，但每新增一个用户的成本，并不需要新的基础设施投入，并且可以平摊原有投资成本，用户越多，相对成本越低。 网络产品可以从改进初始投入与边际投入两个途径获利： 一是可以用无形资产替代有形投入，解决初始投入门槛高的难题。比如，胡戈与陈凯歌的投入，前者靠的是天才的创意，后者有上亿的物质资本投入，但获得的知名度却不相上下。这可以解释Rhapsody上那些不知名歌曲得以生存的原因：创意的初始成本，说大就大，就小就小，草根可以迈入无形初始投入的门槛。 二是利用边际成本递减的优势。比如微软产品的拷贝，在经过巨大的固定投入后，利用拷贝本身成本微不足道的特点，在扩大市场份额上做文章，使后继产品的销售获得相对的低成本优势。 2、需求方规模经济 传统的大规模生产，是生产方规模经济；而新经济的特点在于需求方规模经济。需求方规模经济与创意的关联在于，创意及相关产品，恰好是体现正反馈和正外部性特征最明显的东西，而正反馈与正外部性是需求方规模经济的基础。创意要想成为经济，它的生命力在于普及。一个不为众人和市场所知的创意，内容再好，也不可能成为“经济”。 正反馈从需求角度讲，就是需求曲线向上。通俗地讲，就是东西消费得越多就越买。能够产生需求曲线向上效果的产品，除了烟草、毒品等有形产品之外，多是创意产品和精神产品。需求曲线向上所涉及的需求，与需求曲线向下所涉及的需求，具有本质的不同。需求曲线向上所涉及的需求，主要是自我实现需求；而需求曲线向下所涉及的需求，主要是生存与发展需求。举例来说，网上流行的《老鼠爱大米》，就是以其“酷”而满足了一大批新新人类的自我意识而产生正反馈效应的。 二、充分利用数字化优势 传统创意经济与新创意经济，虽然同样具有“固定投入大，而边际投入小”的特点，但二者又有明显的区别。区别在于，新创意经济，是边际投入“更小”的经济。它之所以比传统创意经济的边际投入“更小”，完全是因为，传统创意经济未经编码化，它必须依附于传统介质而扩散，因此使自己加上了“重量”；而新创意经济可以借助编码化，完全“无重”地通过互联网本身达到扩散、从而占有高市场份额的目标。 举例来说，《无极》虽然从第一个电影拷贝到最后一个电影拷贝，边际投入递减而边际收益递增，这一点与新创意经济相同，但它的最后一个电影拷贝和第一个电影拷贝一样，都必须依托有形的院线来发行。即使是对于它们的DVD产品来说，由于版权化经营，也必须借助于无形产品有形化的形式，从而产生一系列的有形成本，如盒子、包装成本，批零差价成本等等。 在长尾理论中我们看到：在类似iTunes的纯粹数字化服务的情况下由于无需支付货架空间的费用、没有生产成本和几乎没有分销费用，那些被我们遗漏了作品的销售就成为了另外一种不同的销售，它拥有与畅销巨片同样的边际利润。 三、主动发挥差异化、个性化生产的优势 典型的例子是搜索引擎。 搜索引擎的商业本质，是让消费者主动将自己的需求，成规模地暴露出来。每个消费者在搜索引擎上键入自己的搜寻目标，实际就是差异化、个性化地提出自己的定制要求。而搜索引擎并不是像传统手工艺匠人那样，一个一个制作出产品，而是通过软件方式，自动化地实现供求匹配，按照消费者提出的定制要求，自动、低成本地一对一提供服务，满足需求。 Amazon的做法是利用协同过滤系统（collaborativefiltering），当顾客主动“暴露”了自己的需求后，进行关联推荐。即通过研究顾客的浏览行为和购买行为来对其他顾客进行指导（例如“购买此商品的顾客也购买过……”）。无论是谁，目的都是一样的：利用推荐带动对长尾商品的需求。 从蓝海战略到长尾理论，看得出人们的兴趣，正在向新经济的纵深发展。由于学院经济学继续拒绝跟随实践发展，所以像蓝海战略和长尾理论这样的商业归纳，就越发显得不可缺少。在这里也寄希望下一代开拓经济学的蓝海和长尾。
July 03 国内网络广告的出路2006/07/03 经济观察报 “未来做互联网广告将是互联网最好的盈利方式。”从“好耶广告”出来的王定标对互联网广告有着很多的激情和计划。王定标现在是大旗网董事长，目前正进行着一项大胆的操作——建立“版主联盟”，把互联网上所有版主联合起来，建立一种新型网络广告渠道。现在他的版主联盟已经有近50万的注册版主和170万个论坛，成了最大的中文网络社区推广渠道。大旗网通过在各个社区网站上投放广告，与相应的社区网站进行广告分成。 专家指出:三大原因导致亚洲的世界品牌凤毛麟角来源：中新社 数据显示，二00五年度世界品牌五百强中，美国占二百四十九席，法国占四十六席，日本占四十五席，号称“世界工厂”的中国仅占四席。今天有关专家在北京提出，三大原因造成出自亚洲的世界名牌产品凤毛麟角。 June 09 2008年北京奥运会给您的企业能带来多少经济价值？
作者：孙戴维 编辑：知识银行和先见策划 知识银行http://spaces.msn.com/knowledgebank 先见策划http://spaces.msn.com/foresight
再有一年多时间2008年北京奥运会就要来临了，那么2008北京奥运能给中国的企业和全球企业带来多少经济价值呢？ 目前国内外许多著名企业已经加入了2008北京奥运的赞助计划，那么成为了2008北京奥运的赞助商就可以带来客观的经济收入增长吗？ 联想集团是中国企业第一个赞助2008北京奥运的，去年还策划一次大型赞助冬季奥运比赛。联想集团自从收购IBMPC电脑以后在全球的知名度和品牌影响力大幅度提高，赞助了北京奥运又有了一个奥运推广宣传舞台，那么能否通过2008年的奥运平台来增加联想的销售收入和利润？现在还不得而知。 有一点可肯定的，就是对于中国的体育用品企业来说是一个巨大的发展机会。因为中国的体育用品企业要走向世界，2008年北京奥运是一个最佳的平台和通道。近20年来中国诞生了不少有实力和有规模的体育用品企业，特别是一些运动服装企业。 然而中国的体育用品企业的品牌与欧美国家企业相比还存在巨大的差距如ADIDAS,NIKE等，差距主要表现在我们的设计能力和全球市场的品牌推广能力，而不是生产质量。 最近几年中国的设计能力也有了巨大的进步和提高，那么能否利益这次北京奥运机会打响中国体育用品的世界品牌？这是对中国企业的挑战。 以我们长期对国内外企业品牌创造和推广运做的经验看，对所有非体育用品企业来说，奥运大赛确实是一次向全球推广企业和产品品牌的机会，但是要利用好奥运大赛的机会，给自己的企业带来客观的经济效益非常艰难。 因为：第一奥运大赛时间非常有限，虽然比赛期间全球的奥运爱好者和媒体非常关注奥运大赛，但是媒体和爱好者的关注目光非常分散，不一定会注意某个赞助企业和产品； 第二奥运大赛委员会并没有义务保证赞助商企业和产品的推广宣传效果，所有围绕奥运大赛的企业产品推广必须有企业自己另外去精心策划和实施。 因此对中国企业来说第一次拥有这样在国门内举办奥运的机会，要掌握这次的奥运大赛推广机会非常困难。 美国的可口可乐和百事可乐是奥运大赛的长期赞助商，他们拥有丰富利用奥运大赛向全球推广宣传自己产品的能力，并且每次都取得了巨大的收入和利润。他们的许多策略方法值得中国企业去借鉴。 但是这两家企业的性质与中国大企业有很大不同，第一个不同是可口可乐和百事可乐从成本和售价分析是暴利企业，因此他们可以投入巨大的广告费用；第二个不同是这两企业长期以来就是靠巨额广告投入的推广宣传来维护和发展他们的企业品牌。 因此中国企业无法模仿他们的操作方法。 那么中国企业该怎么办？ 能否抓住这次2008年的奥运大赛机会？ 既给自己的品牌带来巨大的增值效果，又可以带来客观的销售收入和利润的增加呢？ 策略和方法其实有许多？问题是中国的企业能否跳出传统的思维方式？创造出独具匠心的广告战略战术？ 中国企业这次已经获得了一次低成本的全球化推广机会，因为奥运大赛在中国召开，广告投入成本就可以大大降低。 如果国内外企业有需要，我们上海先见市场营销策划有限公司可以帮助你们企业去实现品牌升值和效益增长的同步目标。
先见策划http://spaces.msn.com/foresight 知识银行http://spaces.msn.com/knowledgebank bestname99@163.com, foresight89@yahoo.com.cn, 2006年6月9日星期五 |
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