取舍之间

作者：《环球企业家》 沈莹 出处：《环球企业家》2008年6月5号刊

一直被亚洲企业模仿的通用电气产融结合模式，又到了要重新反省的时刻暞在将塑料业务卖给沙特基础公司一年以后，通用电气CEO杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）决定再次为公司瘦身——5月中旬，通用电气正式开始为其拥有100多年历史的电器业务寻找买家。

然而与上次不同，消息传出后，公司的股价并未应声而涨。或许对于投资者来说，他们仍然在为此前公布的第一财季收益耿耿于怀——净利润下降6%，明显低于分析师的预期，这是通用电气自2003年以来首次出现季度盈利下降，对于这家业绩表现一贯能够达到或者超过华尔街预期的公司来说，这种情况并不多见。

这直接导致了外界对通用电气多元化模式利弊的又一轮争议。不少投资人认为眼下通用电气不如人意的主要原因是，公司的金融业务在最近发生的次贷危机中表现糟糕而拖累了整体表现，因此，有理由再一次考虑将通用电气的工业部门和金融部门分离——在他们眼中，剥离电器部门的行动还应该加快，尽管拥有百年历史，生产电冰箱、洗衣机、烤箱和空调等家电产品的电器部门曾经是通用电气在美国消费者心中的标志之一。

而对伊梅尔特和管理层来说，进行更大规模的剥离行动却并不是最佳选择。尽管在不久前的年度股东大会上，伊梅尔特承认，在过去五年公司收入增长了一倍，但市盈率却下降了50％，公司也将继续从金融服务业最不稳定的领域撤出，其中包括正待出售的自有品牌信用卡业务。但是他并不打算让通用电气完全退出金融服务业，“毕竟它给我们带来了高额的回报”，他说。

换言之，伊梅尔特仍然坚持的底线是，继续保持工业部门和金融部门结合的模式来抵抗各种市场风险。在这个前提下，为了保持利润和市值，通用电气将尽可能地卖掉一些低利润的业务，比如电器，同时削减成本来应对——通用电气今年将削减大约30亿美元的成本，原来的估计为削减20亿美元。

这意味，在某种程度上，伊梅尔特未来的任务清单已经明确，即同投资者要求分拆通用电气、改变产融结合模式这种越来越大压力“周旋”，确定通用电气在全球通胀时代的新商业模式。

难舍金融

多年来，作为世界上最著名的多元化企业，通用电气的产融结合模式始终风靡世界。它几乎从不对自己的业务发展扩张加以限制，当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业。这种模式也引来不少模仿者，如三星、LG、海尔等亚洲企业——它们都希望自己业务多元化，同时金融业务能给自己带来丰厚利润。

自从1980年代后，依靠工业部门的“AAA”评级，通用电气的金融业务能够享受到比竞争对手低得多的的贷款利率，并成为公司的主要利润来源。在前任杰克·韦尔奇退休之前，通用电气来自于金融业务的利润几乎贡献了总利润的50%。

然而，伊梅尔特上任后，一切都不同了。“9·11”事件、安然、世通等事件彻底改变了商业环境和投资者的价值判断，同许多公司一样，通用电气遭到了越来越多的质疑，其股票价格始终没有恢复到韦尔奇时代大幅增长的状况。自从接过权杖以来，伊梅尔特便在通用电气内部进行了一系列变革——重新划定业务线，制定更符合业务需要的行政制度，提倡以研发为中心的自生性增长，并推出全新的“绿色创想”计划等——但这些依然没能打动投资者。不过值得一提的是，尽管有颇多不顺，但金融业务在伊梅尔特时代依然是通用电气的核心，在今年第一季度，金融服务业务对通用电气的利润贡献率已经超过了60%。

这反过来却加剧了投资者对通用电气的多元化模式的质疑。近两年，随着其股价的长期低迷，要求伊梅尔特拆分公司的呼声也越来越大。2007年4月，花旗集团的一位分析师甚至大胆地认为：“伊梅尔特如果足够英明，就应该将NBC环球、消费金融以及房地产等子公司尽快抛售，哪怕是贱价出售也在所不惜。”

这种意见代表了投资者这样的思路：通用电气因为包括工业和金融业务，在2001年之前，由于制造业的发展较为缓慢，而金融服务业能够迅速为公司带来大笔资金，并支撑了股价的上升，通用电气通过金融来提升业绩无可厚非。但如今，在制造业大幅回暖后，投资者们更为看重的是这家公司坚如磐石的工业业务，与联合技术公司和霍尼韦尔这样的大型工业公司相比，通用电气的股价明显偏低。因此为了符合公司价值，最好的办法就是将金融和工业分开。

事实上，出售电器业务的计划也正是为了安抚那些要求这家有着120年历史的公司进行更大规模重组的批评人士。此前，通用电气已经缩减了公司在全球范围的消费金融业务。一方面，通用电气向西班牙的Banco Santander SA出售了其欧洲的消费者借贷业务，用以换取Santander旗下的意大利商业银行Interbanca；而另一方面，通用电气将自己的公司信用卡业务以11亿美元的现金出售。

接踵而至的出售行为多少赢回了投资者们的部分信心。但是对于相当数量的投资者来说，这些还远远不够，他们希望看到更大规模的重组。毕竟在大多数分析人士的眼中，即使没有美国次贷危机的影响，绝大部分购买通用电气股票的投资者也并不是因为通用电气的金融业务而出手的。

不过在伊梅尔特的清单上，除了电器业务外，还有一系列增长缓慢或者是不够稳定的业务将继续被抛弃，但他也并不打算让通用电气完全退出金融服务业，因为公司的金融服务部门仍然能够带来高回报。

而且将金融业务剥离出去又会产生其他问题，而且还未必能够使通用电气获得股东们梦寐以求的估价。金融业务的成功部分应归因于通用电气高达AAA的信用评级，这一评级使金融业务享受到的贷款利率要低于其许多竞争对手。如果脱离通用电气，金融业务的贷款成本将会上升，利润因而下降。此外金融业务作为通用电气最大的业务增长点之一，特别是在印度等新兴市场上，该子公司在帮助通用电气打入印度市场方面扮演着重要角色。

 “摆在伊梅尔特面前的路只有两个，要么再造一个伟大的通用电气，要么失败。” 花旗集团的一位分析师说。

微软这样的企业不培养企业家，更不生产企业领袖。

作者：戴维  编辑：先见策划和知识银行和戴维评论

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“微软这样的企业不培养企业家，更不生产企业领袖。” 看到这个观点，读者可能感到奇怪，是不是笔者有点无知，至今微软是世界上最优秀的企业代表，在微软工作的人一定是全球最优秀的人才，微软怎么可能不培养企业家呢？

是的，我们承认迄今为止微软还是所谓世界500强中最优秀的代表。然而，我们看到的只是一种现象或者是一种结果。事实上今天我们在商业社会上看到种种现象和结果都是假象，并不是事物的真实面目。

今天被所谓主流精英们主导推崇的各种思想观点往往都是颠倒黑白和篡改事实的谬论。但是这些歪门邪道为什么会成为商业社会非常重要的思想标准呢？在现实商业社会中人们会感觉到“如果不按这些旁门左道的思想标准做就会此路不通”。久而久之，这些歪门邪道就成为了商业社会的“真理”。比如：“水至清则无鱼”；“两条腿的人好找，四只脚的狗难寻”；“不论过程只讲结果，成者为王败者为寇”；“有钱能使鬼推磨”等等。由于这些所谓的主流精英们用金钱资本和权力控制了舆论的传播权和主导权，并且他们深谙“谎言千遍就是真理”之术，从而将现实社会糟蹋成是非颠倒和黑白不分的悲剧，结果是真理遭到唾弃，罪犯成了英雄。

请问：“清洁的湖海中鱼多还是浑浊的湖海中鱼多？”那些所谓精英们推崇“水至清则无鱼”不过是为了混水摸鱼：发财过程采用违法犯罪手段的比如走私、偷税漏税、商业贿赂、诈骗、假广告、假医假药甚至某财害命等等，发财致富成了千万富豪亿万富豪，这些违法致富者是罪犯还是英雄？

另外几年前我们明确提出“世界500强”是一个错误概念，事实应该是“世界500大”。首先以当今世界对企业的分析水平和分析理论以及监管体制，根本无法正确判断一个企业的真实利润，更谈不上正确掌握一家企业内部真实经营状况是否健康和强壮，企业掩盖自己经营漏洞和亏损的能力完全超过我们的想象。我们目前的能力只能统计一个企业的经营收入。其次，我们经常看到这样的现象和结果：“一家所谓世界500强的企业因为某个违法作弊事件被媒体暴光后，没过几天这家所谓世界500强的企业就宣布破产或者倒闭。”如果这家企业是健康和强壮的，怎么可能一夜之间就破产倒闭呢？

好了，现在来具体分析一下为什么微软这样的企业不培养企业家？

1．  首先我们要从微软的体制内部来分析，微软是何种类型的企业？

从微软经营管理的组织结构看，微软是一个典型的金字塔治理结构企业，而且是自上而下的金字塔结构。上层对下层拥有绝对的管理权，这样一层一层往下，最下层是最基层的员工，最上层是极少数企业领袖如盖次和鲍尔默。微软又是全球性企业，在世界各地拥有无数的工厂和分支机构。

因此这种企业各部门各层次的经营管理体制完全有总部制定，企业所有部门的决策权完全归金字塔最高领导层所有。每一层、每个部门有严密细致的分工，每个部门工作内容完全不同并且互不相干。作为金字塔的上层很难跨部门和跨层次了解其他部门和层次的真实情况，跨部门之间和跨层次之间也很难得到交流。虽然微软作为当今世界最优秀的企业代表一定会引进许多当今世界先进的平行管理思想和管理软件，但是微软金字塔结构在本质上排斥平行管理思想和方法。

从金字塔结构产生的各层次和各部门严密分工布局看，微软需要的员工和人才是如何当好各个细分岗位的螺丝钉，最多培养和造就某部门某岗位的领班经理。虽然微软这样的跨国巨头会为员工提供许多培训机会，但是这种培训只培养你如何当好螺丝钉，而绝不会培养你如何当好知晓企业全面知识和独立经营的企业家，因为微软没有这种需要，也不会有这种义务。

2．虽然微软有许多经营业务如互联网媒体、电脑操作系统软件、网络游戏和企业管理软件等等。然而，他们最核心的业务还是电脑操作系统软件产品，在这方面微软是一个全球性的垄断企业。

作为一个垄断性企业最重要的是保持某个领域或者某项技术产品的垄断性。垄断性的企业结构机制就是如何集中所有优势资源包括资金、技术、人才和品牌来不断创造和维持绝对垄断的地位。因此这种垄断性企业不可能分散精力和资源去创造另外一个垄断性的产业。对一家企业而言，垄断只可能在一个领域出现。这也是微软早就拥有网络媒体MSN但做不过Yahoo；微软早就拥有网络搜索但做不过Google；微软早就拥有传统媒体NEWSWEEK但做不过TIME 和BUSINESSWEEK的原因。

微软垄断地位的保持更多的是依靠自己雄厚的资金实力和品牌地位通过收购来实现，比如他们收购世界各地的人才和技术，收购全球有竞争力的企业。通过收购微软既可以迅速消灭可能出现的竞争对手，又可以壮大自己的人才技术队伍。然而，这种大规模无限制收购也产生了一个负作用，由于微软的技术产品发展重心和核心有限，微软收购来的大量人才技术无用武之地，时间一长大批人才和技术被埋没和荒废，这也是微软大批人才跳槽到Google的主要原因。

既然微软最核心的优势是操作系统软件技术产品，微软最重要的是如何不断更新创造电脑操作系统软件新技术新产品，那么微软企业最需要的、也是最优秀的人才一定是软件技术的开发人才，而不是其他的人才。

3．从微软高级经理们高薪跳槽离开微软到新企业担任CEO后的业绩表现看，在中国市场很难看一位前微软高级经理在新企业有象样的表现。因为企业CEO所需要具备的知识和经验与部门经理的知识经验是完全不同的。

微软这种金字塔结构的管理体制更象传统制造业的管理体制，虽然它一直想在互联网产业有大作为，能够与Google相抗衡，最近还在千方百计地试图收购雅虎，然而，微软这种自上而下的金字塔结构企业文化与互联网企业完全不相融合，即便收购了雅虎也不可能成功。相反举债去收购雅虎可能给微软本身带来巨大风险。

不仅是微软，绝大多数所谓500强巨型企业是不培养企业家，更不会生产企业领袖。因为没有必要，也没有义务。

在今天这个混乱不堪的商业社会中如何透过现象看到本质，需要我们不断努力学习和实践，千万不能跟随所谓的精英们人云亦云，股民在沪深股市的惨痛教训恐怕是最经典的实例。

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2008年5月1日星期四

海尔陷入发展困局？

青岛海尔多名高管集体请辞

来源：新京报　作者：田丛

　　董事王召兴、张智春，副总经理张世玉已经提交了辞职报告，且都是“个人原因”。在此之前，董秘纪东、独立董事王超也先后辞职，两个月内，青岛海尔高层辞职人员已达到5名。

　　王召兴、张智春曾分别是股份公司副董事长、总经理，张世玉则多年担任海尔冰箱领域的高层，此3人包括前董秘纪东都是“元老级”的人物。根据公告内容，上述高管辞职的原因都是“个人原因”。

　　接二连三的辞职事件引起了不少外界的猜测，昨日，青岛海尔跌停，收于10.39元，这一价格也创下了该股一年多来的新低。

　　“几位高管只是离开上市公司。”昨日，青岛海尔证券部相关负责人表示。至于离开上市公司之后，几名高管是调任集团还是离开海尔，该人士称还没有确定的说法，“可能在海尔继续担任其他职务”。据记者了解，除了王召兴、张智春、张世玉3人可能留任海尔外，前董秘纪东已经被青岛远控资讯科技有限公司高薪挖走。

　　外界有传言说几名高管相继辞职是因为“待遇问题”。对此，上述青岛海尔证券部人士昨日表示“不知情”。不过，有知情人士称，海尔高管的收入与其他上市公司相比偏低。

　　值得注意的是，在2006年底，青岛海尔制定了股权激励方案草案。王召兴、张智春、张世玉、纪东将获得的期权总数为480万股，行权价格为每股7.63元。随着上述几人的请辞，这部分激励股权将作废。

据记者了解，青岛海尔将于下周召开董事会，届时会有明确的人事调整结果。

海尔高管迫不得已集体离职？

来源：广州日报　作者：刘新宇

　　看似是正常的人事更迭，但背后却隐藏着更大的利益得失。青岛海尔日前披露，包括公司董事、副总经理张智春、董事王召兴和副总经理张世玉在内的多名高管集体因"个人原因"请求辞去公司职务的书面报告。而令业界关注的则是这些高管集体辞职的原因，因为辞职对他们来讲意味着放弃公司给予的超过千万元的股权。分析认为，高管的集体离职并不是简单的现象，背后肯定有更深层次的原因，而对几位高管来说，或许实在是"迫不得已"的事情。

　　值得注意的是，这些高管中除独立董事王超外皆为青岛海尔2006年制定管理层股权激励方案草案的重点奖励对象。其中王召兴获授期权数量为200万份，获授期权占期权计划总量比例为2.50%，占对应标的股票0.17%；而董事张智春也有获授期权100万份；张世玉100万份；而董秘纪东也有80万份。他们的离职也就意味着放弃这些股权，按照公司确定的7.63元/股的行权价格，这些高管离职放弃的都是动辄超过千万元的预期收益，获得股权最少的董秘纪东也有超过600万元的预期收益。

据悉，激励计划明确表示，"激励对象因辞职而离职的，自离职之日起尚未行权的股票期权部分即被取消。"

青岛海尔三高管集体请辞股权激励落空

来源：21世纪经济报道　作者：郎朗

　　股权激励前夜，青岛海尔的高管们却集中离职。

　　4月17日，青岛海尔宣布多名高管已经提请辞职，公司董事、副总经理张智春、董事王召兴日前因个人原因向公司董事会提交了请求辞去公司董事的书面报告，另一位副总经理张世玉继去年6月辞去董事职务后，也提交了请求辞去公司副总经理职务的报告，而公司独立董事王超也于2008年4月15日向公司董事会提出辞职申请。

　　这次辞职的三位元老级高管以及今年2月份辞职的董事会秘书纪东，都是青岛海尔2006年制定管理层股权激励方案草案的重点奖励对象，目前，该股权激励方案仍在证监会审核过程中，但很有希望在今年获得审批通过，而这些高管为何放弃可观的股权激励集中离职？

　　高管异动

　　这次人事变动的源头要从去年6月海尔集团进行的第四大规模组织架构调整开始算起。

　　当时海尔集团几乎所有的中高层领导岗位，都在重新竞聘，在新成立的六大运营集团中，其中占海尔集团营业收入接近50%的白电运营集团总裁，将从海尔集团旗下原冰箱、洗衣机、空调三大事业部之本部长中诞生，这样梁海山、张智春和曹春华三人围绕白电运营集团总裁一职进行了激烈争夺。

　　最终原海尔集团副总裁、冰箱事业本部部长梁海山胜出，成为白电运营集团总负责人。随后2007年6月11日，青岛海尔董事会刚刚完成了换届，当时张智春、张世玉被选为公司的副总经理，而原总经理王召兴辞去了公司副董事长、总经理的职务，但保持了公司董事的职务，梁海山在换届中取代王召兴成为公司的总经理。

　　2001年青岛海尔通过增发将空调业务纳入上市公司，2003年海尔空调超过海尔冰箱成为青岛海尔第一大业务，此间，青岛海尔两任总经理张智春和王召兴都曾经担任海尔空调事业本部的本部长。梁海山是首位由来自冰箱事业本部的管理者出任上市公司的总经理。

　　消息人士告诉记者，海尔集团内部对管理层业绩的考核，其所在事业本部的表现具有决定性作用，海尔冰箱在完成对贵州海尔的整合，并成功收购三洋泰国冰箱工厂后已经跃居全球冰箱巨头前三位，在青岛海尔的销售收入比例中2007年也再次超过了增长缓慢的空调业务。

　　与此同时，海尔的空调业务去年虽然通过定向增发完成了对武汉海尔、合肥海尔和青岛海尔空调电子的整合，但是其销售规模与格力、美的的差距在拉大。

　　来自中华商务网的数据显示，2007年格力空调销量达到1360万台，美的为1200万台，而海尔则不足500万台，海尔虽然比前两年规模也有增长而且依然位居行业第三，但是与前两位的差距越来越大。

　　在这样的情况下，海尔空调业务的重组和人事调整已经势在必行。在这次调整后，张智春、王召兴的离开已经成为必然，而原来冰箱事业本部制造部部长张世玉等辞职则令人感到意外。

　　股权激励悬念

　　王召兴、张智春、张世玉都是青岛海尔的元老级人物，而且在2006年，青岛海尔制定的管理层股权激励方案草案中，王召兴作为公司副董事长将得到200万股(占公司总股本0.17%)，仅次于董事长杨绵绵的300万股；而张智春、张世玉也分别得到100万股；原董秘纪东则将获得80万股，按照公司确定的7.63元/股的行权价格，这些高管都将身家超过千万元。

　　然而随着他们的这次请辞，其本应得到的股权激励将面临失去。

　　作为青岛海尔股权激励方案的制定者，上海荣正董事长郑培敏告诉本报记者，“由于2007年6月开始证监会展开了为期半年的上市公司专项整治，原来的股权激励方案审批到今年1月才恢复，但是目前很多上市公司的股价与一年多前不可同日而语，因此出现了美的电器大幅度提高行权价格的事情。”

　　值得注意的是，青岛海尔目前的股价已经下降到2007年3月的水平，所以要按照原来的7.63元的行权价获得通过的难度不大，但是具体的激励人员随着公司董事会和管理层的变动将可能出现比较大的变动，王召兴、张智春、纪东和张世玉的辞职相当于放弃了股权激励的权利。

　　根据当初的股权激励计划(草案)，青岛海尔激励对象行使已获授股票期权有着严格的条件，其中公司业绩必须满足三个条件：2007年至2009年度净利润增长率较前一会计年度不低于10%，净资产收益率不低于8%。

　　虽然此次股权激励的标的为一次性授予，但需要分三期来行权。在股票期权授权满一年后，第一个行权期的行权份额上限为40%；第二个、第三个行权期的行权份额上限分别为30%。

　　根据平安证券的调研报告，2007年青岛海尔的净利润有望达到8亿元，2008年更预测在10亿元左右，连续两年的净利润增长率都在30%左右，显然青岛海尔依然将保持主营业务的高增长性，完全达到了股权激励的条件。

　　在这样的情况下，青岛海尔一向稳定的高管队伍出现的大规模辞职，甚至主动放弃股权激励，这背后的确令业界感到蹊跷。

　　记者了解到，从2007年6月开始海尔集团展开了一场将持续三年的大规模流程创新，而且第一次聘请咨询公司和引进“外脑”，包括惠普前高管陈广乾都出任海尔集团的首席信息官，在这样的情况下对于延续了十几年没有大变动原核心管理团队也将面临一场变动，因业绩问题导致的王召兴、张智春的出局似乎只是个开始。

企业软实力与企业未来生存管理思想

http://manage.org.cn　2008-3-12 11:26:36 作者：邓正红

　　企业软实力的意义不在现在，而在未来，就是如何确保企业可持续发展乃至基业长青，所以称为前瞻性的企业战略课题。企业软实力战略也是企业未来生存战略，企业软实力理论属于企业未来生存管理思想的范畴。

　　邓正红企业未来生存管理思想的提出，源于化解环境变化的高度不确定性和高风险，就是企业在充分把握市场潮流和变化大趋势的前提下，如何用未来的眼光指导现在的经营管理和持续发展。生存是企业永恒的命题，企业未来生存管理思想以核心生存力为主导，以核心理念和核心生存为主轴，将企业生存分解成三个命题，即企业如何活得下、活得好、活得久。对企业未来生存来说，这三个命题是连贯的，并依次从低向高发展。企业活得下主要是适应环境变化，称为环境生存；企业活得好主要是依靠资源保障，称为基本生存；企业活得久主要是服从文化制导，称为核心生存。企业未来生存管理就是着眼于企业未来，将核心生存理念融于企业现在所处的环境生存和基本生存阶段，使企业明白现在的所思所想所作所为都是为未来生存作准备，这个准备过程就是企业软实力积累形成的过程，也是企业软实力作用于企业硬实力形成企业核心生存力的过程。

　　邓正红企业软实力理论认为，企业未来生存战略是否包含“未来”因子，关键看这个战略是否有软实力介入，就是文化制导，即企业软实力对企业战略的控制和引导。真正的企业未来生存战略是企业在环境、资源和文化之间由平衡效应所产生的思维结果，其落脚点是企业运用软实力整合当下的资源，为未来生存作准备。环境、资源、文化是企业未来生存三大战略要素，没有文化或者软实力介入的企业战略，不是企业未来生存战略，因为环境、资源是变化的，这样的战略只是维持企业暂时生存的硬实力战略。

　　企业要化解未来生存中的高风险和高度不确定性，必须拥有自己经久不变、经得起实践与时间考验、抵得住各种风险和冲击的核心内容，做到以不变应万变，这就是企业核心生存力，也是企业未来生存的主动权。从企业未来生存规律看，企业核心生存力由两部分构成，即不变部分和变化部分，不变的是企业软实力，变化的是企业硬实力，将变与不变统一起来，就是将软实力与硬实力仅仅捏合在一块，产生牢不可破的企业核心生存力。

　　为什么企业软实力是不变的？因为企业软实力是在核心理念指导下形成的资源整合模式，核心理念是企业唯一不能改变的东西。正如《基业长青》的作者詹姆斯?C?柯林斯和杰里?I?波勒斯所说：“高瞻远瞩的公司皆小心地保存和保护其核心价值，但是核心理念的所有表象都可以改变和演进。最重要的是，不要把核心理念与文化、战略、战术、政策或其它非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准必须改变，策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权限必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变，惟一不改变的是其核心理念。”

　　为什么企业硬实力是变化的？就是企业运用软实力对资源进行持续整合、优化、创新，不管在什么阶段都有自己独特的、与时俱进的核心业务、核心产品、核心技术、核心人才、核心客户、核心渠道等核心能力，这种核心能力不是简单的物化状态的硬资源如厂房、设备、资金等，而是经过软实力点化，在经营管理模式中滤过一道、达到价值创新、足以与对手抗衡的强硬实力。当然，企业任何硬实力都是有周期有寿命的，所以，只有持续变化、整合、创新的硬实力才是有活力和竞争力的。

　　核心生存力不同于现在流行的核心竞争力。核心竞争力是应对市场竞争、资源紧缺的阶段性（如环境生存阶段、基本生存阶段）产物，推崇唯我独有、唯我独用、唯我独尊；而核心生存力是超越竞争的，是与企业最高生存境界——核心生存相匹配的，讲究共生共存共赢。核心竞争力主要针对硬实力优势，比如企业特有的技术优势、产品优势、资金优势、原料优势、规模优势等等；而核心生存力主要针对软实力作用于硬实力形成的经营管理模式。

　　比如，《财富》500强老大沃尔玛，是全球第一个发射物流通信卫星和第一个建立物流数据处理中心的企业，秉持“为顾客节省每一分钱”的宗旨，运用信息化物流手段，实施的低成本战略模式，在全球实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化，信息化使沃尔玛产生了跳跃性的发展；还有麦当劳，贯彻“Q、S、C、V”（质量、服务、清洁、价值）经营理念，在全球推行统一的标准化服务模式，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”；还有可口可乐，不但成为美利坚文化的象征，而且还是品牌经营模式的典范；还有国内企业海尔集团的“激活休克鱼”的案例，成功创造了企业文化经营模式。

　　核心生存力的“模式”与核心竞争力的“优势”相比，更具有扩散性、渗透性和可复制性，人人都可以学，人人都可以照着做。但是，核心生存力的主体性是谁也改变不了的，就是说，谁拥有自己的核心生存力，谁就掌控资源整合的主导权，一旦普及推广开来，企业就可以柔克刚，不战而屈人之兵，这就是企业经营软实力独有的魅力。

　　根据邓正红企业未来生存管理思想对三种生存类型的划分，对照现阶段企业生存所呈现的战略特点，不难发现，现在企业生存类型在量上的分布基本成“金字塔”形状，即处于塔底层的为环境生存企业，处于塔中间的为基本生存企业，处于塔顶端的则为核心生存企业。这种“金字塔”形状分布意味着什么呢？就是说，在当前情势下，95%以上的企业其生存状态介乎环境生存与基本生存之间，只有少数企业在追求核心生存，因此，核心生存企业可谓少之又少，凤毛麟角，而绝大多数企业都在为适应环境而费思，为争取资源而奔波。

　　企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生强调，在企业未来生存过程中，资源是介于环境与文化之间的战略落脚点，也是企业经营运作的核心内容。俗话说：手中有粮，心中不慌。企业要活得好，必须以充沛的资源作保证。现代市场竞争为何日趋激烈？司马迁说：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。说得根本一点，市场竞争，企业都是为资源而来，为资源而去。拥有资源特别是有限的自然资源，企业就可以信马由缰驰骋市场；缺乏资源，企业就可能成为“巧妇难为无米之炊”，寸步难行。市场竞争越激烈，说明企业对资源的争夺越厉害，资源的多寡已成为左右市场竞争环境的关键。

　　资源有限，创意无限。创意来自哪里？就是企业软实力。《华为基本法》中有这么一条：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……华为的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

　　邓正红先生认为，虽然企业软实力以“不争”为出发点，以“合”为归宿，但是，没有资源或者整合不到资源，再好的企业软实力也只是放空炮。经济全球化的趋势决定企业必须靠软实力走资源整合之路，也决定企业软实力必须以创造企业特有的经营管理模式，以开放、合作、共生的视野，在全球范围内整合企业生存发展所需要的资源为使命。离开资源整合，起不到资源整合作用，任何所谓的企业软实力就如同海市蜃楼、昙花一现，对企业有百害而无一利，这也是判别企业文化、社会责任、企业家素养等热门话题能否真正成为企业软实力的唯一标准。

未来企业的管理创新

作者：加里•哈梅尔　来源：北大商业评论

　　加里`哈梅尔(GaryHamel)伦敦商学院战略及国际管理访问教授、管理创新实验室主任

　　比尔`布莱恩(BillBreen)FastCompany创刊资深编辑

　　所有公司的CEO都会欣然承认，产品和服务需要定期更新；但他们会固执地认为，企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。然而，未来十年，企业面临的变化也许会超乎所有人的想象。当巨轮的“船长”们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来

　　2006年，通用电气的董事长JeffImmelt制定了一个目标：公司主打产品的净收入要以两倍于全球GDP增长的速度增长。在与通用电气公司同等规模的企业中，尚没有一家能够达到这个目标。虽然通用电气能否实现这个宏图还很难预料，但即使它失败了，提出这样的目标也不失为魄力之举。

　　在管理创新上，你需要的是勇敢面对。如果担心自己力不胜任，请铭记两点：第一，解决大问题并不总是需要冒大风险。创新通常是一个反复的过程，只有通过反复的实验才能找到解决方法；第二，如果问题很大，即使你并没有找到最终的解决方法，任何进步也都将很有价值。对于21世纪许多最令人困惑的管理问题，我们只能尽量解决。急于求成是不可行的，只有持续不断和富有想象的努力才能奏效。

　　提高组织的变革灵敏度

　　在未来十年，你的公司会面临史无前例的变革挑战。从当前全球企业的表现来看，几乎没有几家公司能够在风云变幻来临之前就已经开始了变革。

　　一些商业巨头因不能及时自我改造和变革而付出沉重代价，如联合利华、索尼、西尔斯百货、通用汽车以及太阳微系统公司等。近年来，许多行业已经明显滞后于全球变化的趋势：电视广播公司、报纸发行商、唱片公司、法国葡萄酒商、传统航空公司、大型制药企业、美国汽车制造商、欧洲高级时装公司等等都在对过时的商业模式的变革中苦苦探索和挣扎。也许很多企业最终会重拾往日辉煌，但同时，数十亿美元的财富和数百万的顾客将因此丢失，而这就是不适应的代价。

　　所有公司的CEO都会欣然承认产品和服务需要定期更新，但他们通常都认为企业战略、商业模式、资质能力和核心价值基本上会永恒不变。当他们把暂时的东西误认为是永恒时，公司就失去了未来。

　　几乎所有的深度变革——公司商业模式或核心使命的重大变动——都是峰回路转的故事。深度变革几乎总是由危机导致的，充满了间歇性，是自上而下有计划地通过拟好的信息、事件、目标和行动，层层落实来完成的。人们可以去赞美郭士纳扭转了IBM的命运，卡洛斯?戈恩造就了日产汽车的再生，然而，企业的这种突然好转还是意味着变革不幸地姗姗来迟了——企业不得不为未能及时调整适应而付出沉重的代价。

　　为了让深度变革过程能够自动进行，组织需要具备在危机发生之前就可以持续自我更新的能力。但有两个因素会严重威胁企业的适时更新：第一，管理层否认或忽略战略重启的必要；第二，缺乏令人信服的现状替代方案。

　　否认

　　来自管理层的“否认”通常遵循这样的套路：让人不安的发展先是被斥为不可信和不重要的，然后被视作非常规的和无法补救的，通过防卫行动，不好的感觉稍微有些削弱，最后却只好老老实实地承认和面对现状。音乐行业最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初总是对音乐下载不屑一顾，认为MP3的音质明显次于CD，下载MP3音乐既愚蠢又浪费时间，而且，谁又想在电脑上听歌呢？虽然这些不屑的理由能带来自我安慰，但音乐下载还是像滚雪球一样飞速地发展起来。

　　即便如此，纽约和伦敦的唱片公司CEO们仍然漠视这种趋势，他们开始大声抱怨这种新的音乐传播方式是“偷盗行为”，他们认为，如果人们必须为下载的音乐付款，下载音乐的洪流就会慢慢变成涓滴。基于这种逻辑，他们威胁要把下载玩酷乐队音乐而不是去TowerRecords花15美元购买唱片的“不讲道德”的大学生送上法庭。当唱片行业最后也要尝试自己的下载模式时，其数字权利管理的壁垒却让这项服务基本上不能运转。此时，苹果公司大摇大摆地介入，很快发展成为世界头号的在线音乐零售商。这就是“否认”所付出的代价。

　　缺乏新的战略选择

　　几乎没有几家公司能够有一套严密的程序，可以产生成百上千的新战略供企业选择。创新总是遵从于这样的法则：一千个古怪的点子中，有一百个是值得尝试的；其中只有不到十个具有投资价值，最后仅有两三个能真正产生回报。风险投资者们很清楚这个法则。一年中，一家典型的风险投资公司要研究评估成千上万个商业计划，接待成百上千个自卖自夸的企业家，还要投资十几个公司，希望其中能有一两个成为下一个Google或思科。对于萌芽状态的点子，即使只需要微小的资本和人力投入，高管们也需要得到未来的成功保证，这就是为什么创新总是备受煎熬。

　　该如何解决这种困扰？风险投资公司的CEO选择了投资组合的战略，避免过早地把资源集中投资于一两个“必杀”的点子上。要建立一个适应性强的公司，管理者同样也不必总是担忧如何剔除盈利概率小的点子，而应更关注于怎样建立一个多元化战略组合。

　　人人都创新

　　在过去的几十年中，诸如管制障碍、专利保护、分销垄断、市场支配力、规模优势、进口保护以及资本障碍等各种壁垒，让行业统治者的利润免遭达尔文式竞争的致命影响。今天，进入壁垒的崩溃、高效竞争者的进入和顾客权力的增加，将使未来的利润空间日益缩小。在严酷的新世界里，战略生命周期不断萎缩，每家公司都将面临一个残酷的选择：要么点燃创新之火，要么就在微利世界中苦苦挣扎。

　　即便如此，也只有少数几家企业能够做到让人人都创新。大多数情况下，创新仍旧是组织的软肋，只是某些专职部门的责任，如新产品开发部门和研发部门。虽然创新成了行业最流行的词语，但从喊口号到真正实践之间，还有很大的距离。

　　创新偏见

　　许多人都认为，只有极少数人具有极高的创造天分。直到今天，许多CEO仍不愿承认，那些让他们获益数十亿美元的点子出自一个按小时计薪的雇员，或是一个四处疲于奔波的推销员。历史告诉我们，创新几乎都是出自意想不到的地方，来自那些看似非常普通的人。

　　也许雇员工作上没有创造性，但并不能因此判断他们缺乏想象力。这只是因为他们没有相应的工具和充足的时间来发挥和展示自己的聪明才智，也没有被赋予相应的权力。丰田公司就是善于利用其员工解决问题的能力，才成为世界上最赚钱的公司之一。

　　陈旧的心智模式

　　从本质上来讲，创新者就是叛逆者。麻烦的是，昨天的异端邪说往往会成为明天的教条。当其成为现实时，创新思想就此停滞不前，增长曲线也变得平缓。

　　以戴尔电脑公司为例。戴尔通过直接渠道和通用的产品设计，以及基于网络的客户支持体系成为最高产的电脑制造商。此时，若要让其创始人迈克尔?戴尔去承认自己的商业模式可能步入衰落，承认惠普已消灭了与自己的成本差距，或去承认苹果公司漂亮的产品以及流行的概念店是如何让顾客兴奋不已，这会有多么地艰难？但最终，现实就是这么残酷，代价就是这么巨大：惠普夺走了戴尔“老大”的地位，戴尔股价陡然下降，公司一度变得摇摇欲坠。

　　在大型公司里，真正阻碍创新的不是冒险精神的缺乏，而是陈旧的心智模式带来的障碍。长期服务于某一公司的高管，往往在现有的企业战略上投入了大量的感情资本，创始人尤其如此。功绩让他们成为“红衣主教”，他们会拼死捍卫自己所忠诚的信念。员工们有了这种认识后，就会对自己的想法作低调处理，因为他们知道任何偏离常规的想法都不会得到高层的肯定和支持。结果，公司的创新空间越来越窄，思想僵化的风险越来越大。公司里的“叛逆者”开始在别处寻求发展机会。

　　至于创新，没有几家公司会有一个系统的程序去挑战根深蒂固的战略假设；没有几家公司敢向坦然接受反对观点；更没有几家公司会明确表示鼓励具有破坏性的创新想法。更糟的是，高管们通常以自己教条化的观点来决定哪些想法行得通，哪些行不通。

　　不够放松

　　为了追求效率，许多公司总是勒紧裤带，不敢有丝毫懈怠。这是一件好事，没有人会怀疑降低库存、减少运营成本、消减管理费用等目标的必要性。但如果你对公司任何事务都不敢放松，那会把创新也给挤压掉。创新需要时间去梦想、去思考、去学习、去创造和试验。

　　研发部或新品开发部的员工有充足的时间去创新，却并没有很好地享受这种“奢侈”。每天有堆积如山的电子邮件、语音邮件和会议需要处理。如果将注意力都放在成千上万件琐碎小事上，就不会有时间思考，大多数的创造力也就只能继续“沉睡”了。

　　众人拾柴火焰高

　　公司的管理条例和程序培养了员工的纪律性、准时观念、节约意识、理性思维和秩序感，却常常把艺术的美感、标新立异、独立创新、勇于求变和锐气等品质都忽略了。

　　今天，顺从、勤奋和技术这些好品质不费吹灰之力就可以买到。从印度的班加罗尔到中国的广州，它们已成为全球性的商品。但要想在创新经济领域占领制高点，你不仅需要顺从、专心和机敏的员工，风趣、搞怪、热情的员工同样必不可少。

　　管理太多，自由太少

　　很多公司高管都承认主动、创造力和激情的价值，但同时也面临着左右两难的困窘。他们是管理者，靠监督、控制来营生。而最有价值的员工恰恰是最不适宜被管理的。

　　欲使员工最大程度地发挥才能，并不是对他们管理得越多越好，恰恰相反，而是管理得越少越好。也就是说，少对员工发号施令，少担心有人结党营私，少检查员工的工作时间。

　　近些年来，关于参与、授权、自我指导的花言巧语实在太多了。很多公司的员工都被冠以“合作者”或是“队员”的头衔，以此来掩盖他们无权的事实。不妨扪心自问：在过去的十年里，你的企业一线和二线员工的自由和特权是否得到显著提升？他们有更多自由来策划自己的工作吗？有更多的行动自由来选择要做什么，或决定如何履行职责吗？人们被限制自由时总是会不高兴的。从某种意义上讲，这是一场零和博弈：监督干涉越多，政策和程序的束缚越紧，人们对于工作的热情就越低。

　　等级太多，团体太少

　　等级观念曾经有利于劳动力的聚集，通过社会角色的多样化来协调人们的行为，但它并不利于动员和激励人们自我超越、勇往直前。当涉及动员人类的能力时，团体的作用要强于官僚层级。在层级中，交易的基础是契约——完成多少指派的任务，就得到多少报酬；而在一个团体中，交易是自愿的——为了寻求改变或者锻炼才能而付出。在层级中，你不过是一个生产因子，而在团体里你是事业合伙人。

　　在官僚层级中，“忠诚”是经济依赖关系的产物。而在团体中，奉献和承诺是基于个人与集体或目标之间的联系。官僚层级依赖于层层的管理和密布的政策和法规；而团体依赖规范、价值以及对同伴的委婉敦促。在官僚等级的世界里，个人贡献是指定化的——营销人员就做市场开发，财务人员就与数字打交道；而在一个团体里，才能与兴趣，比决定员工该干什么的委任和工作描述更为重要。在官僚层级中，对荣誉的奖赏往往是物质上的，但在团体中，奖励大多是精神方面的。

　　演说太多，目标太少

　　主动性、创造力和激情是可遇不可求的东西。如果你是CEO，仅通过劝告员工要努力工作，命令他们爱惜顾客或战胜竞争对手是很难有结果的。问问自己或身边的同事们：究竟什么样的目标才能惠及最广大的员工？哪种崇高的理由才能让员工们把才能都发挥出来？

　　我们听到过太多大型公司激情澎湃、极具鼓舞士气的演说，看过太多CEO激动地敲打着演讲台，也看到过台下内心激动的员工们欢呼雀跃。可这种激动只是一时的，它能瞬间爆发出雷雨般的激情，却不能产生持续的细雨来滋润灵感的出现——这种灵感不仅是激情演说，更应是一种精神上的驱使，会产生出不可思议的美好结局。打造无与伦比的美妙产品，这就是驱使苹果公司大多数人进步的动力；治愈曾被认为无药可救的顽疾，这就是基因泰克(Genentech)公司的使命；利用全世界的智慧，让每个人都能无条件地拥有这些智慧，这就是维基百科(Wikipedia)的宏伟想法。

　　想想你公司的管理程序：拿出了多少时间和优先权来讨论公司的目标和命运？我们敢保证，肯定不多。作为管理的创新者，你也许没有机会为公司独立起草一份关于未来目标的文件，但可以寻求迂回的方式，在公司管理层对话中引入关于目标和原则的讨论。例如，在下次的会议中，大家都在讨论该如何使员工进一步发挥自身的潜力时，你可以提问说：“我们的员工被要求付出自我，是为了什么目的？是为了谁的利益？我们是否全身投入和致力于一个值得他们发挥其主动、想象力和激情的目标？”

　　作者所著《管理的未来》一书2007年9月由哈佛商学院出版社出版

雅虎失败在哪里？

作者：戴维    编辑：先见策划和知识银行和戴维评论

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“Do you yahoo today? 今天你雅虎了没有？”，曾经拥有如此响亮口号的雅虎，今天沦为别人将要收购的局面，说明了什么问题？

客观的讲，雅虎网的诞生曾经彻底颠覆了传统媒体经营方式，开创了网络媒体全新的希望和未来。而且，直到今天雅虎网并没有走到即将破产和没落的边缘，今天，雅虎只是经营收入和利润出现下降局面，然而，今天雅虎仍然拥有巨大的品牌优势，每年数量丰厚的收入和利润，更有雄厚的人才和技术资源。

那么拥有资金、品牌、人才和技术优势的雅虎，今天为什么会沦落到被人收购的地步？雅虎失败的原因到底在哪里？

最近有关微软收购雅虎和雅虎拒绝微软还有新闻集团洽购雅虎的事件全球媒体发表了很多报道，然而，有关为什么会发生雅虎被收购的原因却很少见报道和分析。为此，我们就此问题提出一些分析观点，与全球的互联网界和经营管理界人士共同交流和探讨。

从开创时间讲雅虎是全球搜索引擎的开创者，然而却错过了搜索引擎产业原始暴利发展机遇，让Google抢占了先机并至今独霸市场龙头。为什么雅虎会错失搜索产业的商业先机？因为雅虎虽然发明了搜索技术，但是没有找到有效的商业赢利模式，而Google发明了优秀的赢利模式，就是今天Google一直在用的搜索广告推广合作模式，这种模式给Google带来了源源不断的巨额收入和利润。

雅虎曾经充分利用了互联网技术的先天优势如信息传递交流全球化、无时间和空间阻隔距离的特性，在当时开创了一个全新的网络媒体，这种媒体可以24小时跨地区跨国界的发布各种信息报道，从而彻底打破了传统媒体在时间和空间上的限制，从而颠覆了传统媒体的行为模式和社会地位。由于雅虎网等网络媒体的出现，欧美发达国家的传统媒体业务收入受到了严重冲击，至今全球的传统媒体还在苦苦思索抗击网络媒体的策略方法。

从网络技术工具角度讲，网站只需要几台服务器就可以提供内容和形式无限的信息服务，而传统媒体根本无法实现，因此网络媒体技术有着先天的优势。虽然今天雅虎网已经提供了各种各样的信息内容服务比如搜索、邮箱、类似传统媒体的信息报道、还有无线信息服务、甚至有视频音频的信息服务。  我们不在美国，没有调查研究，无法知道美国访问雅虎的大众用户为什么去雅虎网访问？或者为什么喜欢雅虎网？ 然而，我们在中国访问雅虎网后的感觉认识是：雅虎网至今最大的特色和优势仅仅是一个著名而且庞大的网络媒体，一个可以从某种程度上可以替代传统媒体的网络媒体而易。

美国是全球互联网的开创国，并且是全球网络产业最庞大最先进的国家。我们看到在美国每天每月都会出现全新的网络技术、网络形式和网络内容。Myspace, Youtube等新型网络技术形式内容的后来居上充分说明了问题。 雅虎虽然拥有网络领域先入为主的优势，拥有雄厚的资金技术人才品牌优势，但是发展十几年来却始终停留在过去的技术内容服务层面，没有任何根本性的突破和创新，雅虎搜索与Google的差距越来越大，网络信息内容发布被各种其他媒体所取代，邮箱更是失去了吸引力，这种局面说明了什么问题？

现在华尔街和欧美媒体一直将批评的重点放在雅虎的广告收入不佳，没有Google的广告收入能力。其实这是一种肤浅的观点和认识。

雅虎网的问题不是广告收入不够，而是雅虎网的经营管理思想和管理体系存在严重的危机。雅虎需要一次彻底性改革或者说革命性改革，这场改革首先必须从最高管理层开始。如果没有一场成功的改革，即便雅虎被微软或者其他集团收购了，结局也不会理想。

雅虎目前最迫切需要的不是与其他收购人讨价还价500亿美圆还是600亿美圆收购价，而是拿出1亿美圆或则2亿美圆咨询费寻找一家或者两家经营管理的咨询公司帮助雅虎找到改革的策略和方法。

雅虎网今天的生存没有问题，但是雅虎不改革，明天的生存一定有问题。我们可以更大胆的预测，雅虎只有自身改革才是正确出路，收购兼并没有出路。

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2008年2月15日星期五

国美与蒙牛离破产还有多远?

http://manage.org.cn　2008-1-24 14:39:07 作者：姜汝祥

　　世界上最成功的公司中,最有名的大概就是微软了。每天，比尔·盖茨醒来，他的财富就会增加2000万美元。无数的竞争对手恨它或妒忌它，但就是无法打垮它。然而，比尔·盖茨却有一句名言：“微软离破产永远只有十八个月”。

　　国美，蒙牛也是中国最成功的公司之一，国美并购永乐之后，俨然已是渠道之王，它的总裁黄光裕更是中国首富。而蒙牛几年就从几个亿做到超百亿，名声更是如日中天。

　　成功者提醒自己离破产有多远，实际上是给自己制造危机。因为成功者大多不是死于业绩，成功者大多就是死于太过于成功。对于中国首富国黄光裕，对于中国成长最快的公司蒙牛，我们或许可以借用比尔·盖茨的一句话，来提醒这些成功者不要死于自己的成功之中，这句话就是：国美、蒙牛离破产有多远？

　　自然界与人类的进化历程告诉我们，成功者之所以死于成功，大多情况下并不是自己不够努力，而是因为无视环境的变化，把成功的原因当成永恒，可环境已经变化，这样，过份对成功的“自恋”。

　　比如我们在谈盛大、百度的时候，就曾经指出，恐龙是强大的动物，生活在环境极为优越的森林中，骆驼似乎要弱小得多，生活在环境恶劣的沙漠。但恐龙今天已经灭绝了，但骆驼却依然存在。

　　为什么会这样？原因就在于优越的环境对于强者是一座地狱。愈强大愈成功的强者，对成功环境的依赖性愈大，反过来，恶劣环境中的生存者，从来都是在为生存而奋斗，所以恶劣的环境反而成为变革的动力。

　　比如骆驼能够在十分钟喝下一百公斤的水，骆驼的皮肤能够根据环境温度调整温度，从而有效保存水分。所以，骆驼能够在恶劣的沙漠环境中走上很多天，而不需要喝水。反过来，几十亿年前优越的生态，让恐龙变得愈来愈强大，但这种生态一旦失去，恐龙灭绝的时间就到了。

　　为什么优越的环境对强者是一座地狱：国美、蒙牛会在哪里失足？

　　国美、蒙牛是恐龙还是骆驼？我们先看一下国美。

　　坦率地说，国美有着恐龙的环境，也有着骆驼的环境。国美的成功壮大，出现在中国转型经济时期，当经济从短缺走向过剩，我们的购物环境就从过去买电视机要凭票，而现在却会有无数个厂家在争取你买，这种时候，市场权力就从三家转移到了渠道商或零售商手里了。

　　事实上，以中国经济的规模，目前渠道商几百亿元人民币左右的销售额并不算大，中国市场会有更大的渠道商出现，未来像沃尔玛这样占绝对控制地位的渠道商一定会出现。这种机会无疑造就了国美恐龙的一面――优越的生存环境。

　　另一方面，国美也有骆驼的一面。消费者现在愈来愈挑剔，跨国公司象家乐福，沃尔玛正在大举进攻市场，规模巨大之后是供应链管理的困难与现金流的短缺。

　　与国美一样，蒙牛同样有着恐龙与骆驼的双重环境。乳业依赖牛奶，牛奶来自草场，内蒙天然的牧场资源与当地政府的支持，这不需要我们多说，这也是相当一部分跨国乳业缩小在中国业务的原因，并不是他们竞争力有问题，但没有奶源，如何竞争？所以，我觉得蒙牛在奇迹面前，要问一下自己的优势有多少是来自自己的实力？

　　但蒙牛也有骆驼的环境，内蒙地处边缘，在人力资源与经营环境上，是一个相对恶劣的环境，所以，蒙牛能够在营销上独树一帜，我觉得可能就是对这种骆驼环境的适应。环境恶劣，反而能够促使蒙牛对能人的挖掘与应用，反而能够促使他们出奇制胜。

　　但是对一个既有恐龙环境又有骆驼环境的公司来说，这两者可能是矛盾的。这就诱使这些公司过分强调环境的力量，比如国美利用自己的优势地位打压供应商，比如蒙牛利用自己的独特草场资源挤走跨国公司。可问题是，上帝是公平的，任何一家公司的经营能力都不是从优越环境中获得，而是从奋斗中获得的，这就注定了为什么在同样的环境下，有些公司会长盛不衰，而有些公司只是昙花一现

　　“中国特色”其实是一个陷阱：消费者正在成熟，可冲动与感性却被叫做“中国特色”

　　这种时候，我觉得国美、蒙牛应当也像微软一样问问自己：离破产有多远？从而立志把自己从一家资源环境依赖型的公司，转化为一家核心竞争力驱动型的公司，转化为一家员工成长导向型的公司，这不是当务之急吗？

　　实际上，与蒙牛一样在恐龙与骆驼双重环境中成为巨人的，还有相当一批，象汽车业的吉利，手机业中的波导，以及地产业的顺驰，都可以归于此类。当然，我们可以用中国特色来为自己做解脱，但做企业与做人一样，别人的评价是什么其实并不重要，因为支撑你强大如此的，并不是几个人说你如何就可以左右你的未来，真正可以左右你的是你的客户！

　　正是在这一点上，所谓的“中国特色”其实是一个陷阱，因为中国消费者正在走向成熟，但他们今天的冲动与感性却被叫做“中国特色”。就象在乳业中对“鲜奶”等等定义的争论，目前的消费者几乎很容易就原谅了几大厂商的概念游戏，但未来的消费者一定不会原谅你们的，我敢负责地预测这一点。

　　任正非对华为有过一个提醒：“我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。”

　　国美、蒙牛是不是也很嫩？那要由他们自己回答。在中国这样一个高速增长的经济环境中，注定要出现无数的奇迹。然而，出现奇迹、被人称颂是一回事，但自己如何看待奇迹、如何评价自己又是另一回事。“皇帝的新衣”是一个童话，但这样的童话倒是值得我们这些成人经常读读。

　　谁在淘汰今天优秀的企业家？

　　差不多一百年前，当以福特，通用等一批象征工业革命高潮的大企业，逐渐成为影响美国社会的主流力量，当福特公司的创始人福特，通用总裁斯隆等开始成为美国社会呼风唤雨的大人物。这时的美国，以报纸为首的媒介已经走过了一百多年：早在1810年美国就有了376家报纸，到1828年已达到将近900家。这时的美国，以哈佛，哥伦比亚等一批“长青滕大学”已走过了一两百年，美国的中介服务与监督组织如律师事务所等，也已经成为经济生活的主角之一。

　　事实上，在美国甚至包括日本在内的整个西方企业家阶层，他们并不是社会变革的先驱阶层，当企业家阶层形成的时候，构成中产阶层的主要力量如作家，教师，律师，会计师，公务人员，小业主，记者早已成为社会活动的主角。真正的企业家阶层和职业经理人阶层，其实也就一百多年的历史，这才有最近去世的德鲁克会自豪地说：管理学，那是我开创的学科！

　　这种格局告诉我们，企业家阶层做为现代工业革命的推动者，同时也是市场经济与法制社会的产物。用大白话说，企业家创造财富，同时，如果没有市场经济制度（政府）与法制社会（监督），那么企业家自己也不会被创造出来，至少不持续。

　　比如我们简单分析一下西方企业家发展历程，我们就会清楚地看到在市场经济制度之下，存在着三个平台的共生与共赢，这就是企业构成的操作平台，媒介构成的理性平台，以及大学、研究机构与咨询公司等构成的思维平台。

　　企业家在社会经济生活中一枝独秀，是企业家的自我毁灭之路

　　这三个平台的作用，颇像政治上的三权分立的作用：既相互独立，相互监督又相互依存。企业的操作平台强调的是结果，即如何通过资源整合，创造利润。理性平台提供的是第三方公正，这种公正和客观源于制度保证与职业道德：美国报纸主编协会在1923年颁布了新闻工作准则；职业新闻工作者协会1926年正式表决通过道德规范。而大学、研究机构或咨询公司为企业提供方向与手段，源于这类中介组织的生存逻辑是：他们靠卖知识为生。

　　象近年来安然、安达信这类公司的倒闭，很大程度就受益于媒介的第三方推动。我们很难想象，没有媒介的第三方公正，安然或安达信这类世界一流公司会如此快地倒闭。我们也很难想象，如果没有亚当斯密，没有泰勒，没有德鲁克等等经济或管理大师，没有一大批大学或研究机构的存在，今天的企业会是什么样？

　　中国市场经济是从计划经济转型而来的，同样，中国社会结构也是从计划体制转型而来的。我们的转型政策是“让一部分人先富起来”，用在社会结构上，就是“让企业先强大起来”。这种转型政策下的企业家阶层，在整个社会结构中变成了一枝独秀：企业家将操作平台，理性平台，思维平台“三位一体”--企业家既代表了第三方对自己的评价，也代表了业界“大脑”对未来和发展道路的指引，更不用说一手控制的企业操作平台了。

　　这样的结果是，企业无论大小，企业首脑都在有意无意地在制造对自己的个人崇拜，都在用权力或金钱诱使下属对自己“神化”。所以，我们也就不奇怪这二十多年来，那些落马的企业家，大多是自我放大到极至之后，乐极而生悲。有几个真的在媒介揭露下倒台的？又有几个在实践新理论时完蛋的？

　　不讲前提地一味鼓励企业做大做强，是对企业家的不负责任

　　当改革开放过去二十多年后，我们的政策已经开始调整为“建设和谐社会”，而不是简单的“让一部分人先富起来”。在这种情况下，当企业家们在兴高采列地庆祝自己的企业多少周年的时候，他们可能忘记了两点：

　　一方面，与企业共生的其他部分，比如媒介，比如大学或研究机构发展到什么程度了？显然，企业作为社会共生体的一部分，没有其他平台的发展，企业平台的兴盛就可能不过是个泡沫而已。如果要单纯谈市场繁荣，那“清明上河图”描绘的兴盛又为什么会是昙花一现？

　　另一方面，中国大部分企业的成功经验是在双轨制下突围而来的，是在缺乏足够媒介平台监督，缺乏思维平台支撑的情况下形成的，这种成功经验其实非常狭隘。在新的市场经济制度与和谐社会环境下，接下来就反而是这批企业家的不适应：他们的成功经验已经过时。

　　由此来看，我们可能就不那么兴奋了。当我们的商业界只有企业之操作平台，缺乏思维平台对规律的提示与对未来的把握，缺乏理性平台之第三方公正，那么企业家就像三支脚的桌子只剩了一只脚，除了将这支脚的能力放大来支撑这张桌子，他又有什么更好的办法？

　　在我看来，人放纵自己的成就感，实在也不算是多大的罪过。人毕竟不是上帝，人之为人便在于人是一个经常犯错的无知生灵。真正可怕是在这种放纵下去把企业做大做强，那将会是个什么前景？

　　所以，不讲前提地一味鼓励企业做大做强，甚至在既得利益的收买下去为企业家制造“良好舆论环境”，不仅是对企业家一种不负责任，而且将会给我们这个社会带来巨大的不确定性。经营企业显然是一场马位松，而不是一场百米短跑。如果有人用百米短跑的办法在跑马拉松，真不知道那些为此加油的口号，是出于不懂？还是为了一已之利而别有用心？

　　没有英雄的现实是寂寞的，但只有英雄的现实则是可悲的

　　我们要记住一个基本的前提，那就是中国企业的改革，是根植于中国社会结构性的变革而来的。由此，我们需要从社会变革的层面，来看待中国企业改革与企业家阶层的形成：

　　第一，我们选择了建设市场经济体制这个目标，市场就会带来社会组织的分化。企业的一枝独秀，就是这种分化的一种表现，过去国营企业，国家媒体，国家大学或研究机构这种“国营”体系，分化成“企业国退民进”的局面，这是一种进步的表现。

　　第二，分化并不是我们的目的。分化的目的是为了在更高层面的整合与协调，推动社会的发展。所以，在目前企业或企业家一支独大的现状下，我们显然不能一味鼓励企业更加一枝独秀，而是要提醒那些放大自我的企业家，当市场经济制度正在完善，与此相应的媒介平台与思维平台正在逐步建立起来的时候，不适应新形式的可能恰恰是我们这些优秀企业或企业家！

　　现实也正在证明这种判断。从德隆现象，到伊利现象，到创维现象，甚至近来若干上市公司的高管下台，如果我们不是孤立地看，而是把它们当成一个整体去看的时候，会发现这些事件构成了中国企业，特别是民营企业成长历程中一个明显的“坎”。

　　这个“坎”的意义是，当中国企业成长状大的环境已经发生根本性变化的时候，是政府的正规化，法制化努力，是媒介日渐强大的第三方公正，以及大学研究机构走向独立的思维导向，导致那些基础不稳的民营大企业崩盘，而不再是政府的行政干预与权力干预，导致民营企业经营困难。前一段科利华，托普，德隆等一批企业的兴衰，只不过是这一环境变化的一个先兆，接下来，我觉得将会有更多所谓的优秀企业面临这一挑战。

　　没有英雄的现实是寂寞的，但只有英雄的现实则是可悲的，企业家阶层作为社会中产阶层的重要力量，在社会这样一个大系统中，它的强大显然有赖于与其他利益群体与社会组织的共生与共赢，有赖于这一利益群体接受其他利益群体制约与监督。当道坎横亘在前进道路上，那么这种无形的坎就将成为一种机制：一个企业家现在还不太习惯接受，但却不能不习惯接受的机制！因为那道坎的名字叫淘汰。

打造愉悦的工作环境

作者：LUCKY CHEN   来源： 世界经理人杂志

　　“这架钢琴是真的吗？”一名到西子奥的斯面试的大学生有些吃惊，他甚至试探性地用手指敲了敲琴键。这架钢琴就摆在西子奥的斯办公楼的大厅里，休息时间，谁都可以上去弹一弹。不会弹也没有关系，只要预置好曲目，钢琴的自动演奏系统就会让音乐如泉水般涌出。

　　西子奥的斯是中国最大的电梯生产基地之一，其母公司美国奥的斯曾以“电梯发明者”的身份载入史册。那么，这架价值不菲的钢琴为何会出现在这家以生产电梯而闻名的企业里？西子奥的斯人力资源部部长吴华的说法是“环境造人”：健康优雅的工作环境会激发员工对生活的热爱、对事业的追求，从而以百倍的精力投入到工作中去。

　　西子奥的斯不仅有露天花园供员工小憩，还在休闲吧里供应免费茶点。“除了这些‘硬环境’，我们对‘软环境’的建设也不遗余力。”吴华所说的“软环境”可以从杜拉克那里找到源头，这位管理大师认为：理想的工作环境要能够授权给员工，免除不必要的监督；员工知道公司对他们的期望，也清楚公司如何评量他们的工作。在西子奥的斯，员工离职率一直保持在5%，远低于同行业平均水平，这不能不说是“软环境”建设结出的硕果。

　　上升有空间

　　奥的斯曾称要打造“中国最佳雇主”，作为西子奥的斯在人力资源方面的负责人，你认为什么样的雇主才是最佳雇主？

　　最佳雇主有很多考量的标准，如果形象点来说，我认为就是：如果一家公司的员工每天早上起来，想到要去上班了，感到非常高兴，心情很愉悦，觉得上班是件很值得期待的事情，那我觉得这个公司就应该算是最佳雇主了。

　　再细化一点，我认为最佳雇主要能为员工提供愉悦的工作环境。这包括硬环境和软环境，硬环境是指办公的环境和工资、薪酬福利等方面，软环境则是指员工在公司有没有良好的发展前景，有没有一种和谐感。当然员工的发展前景是与公司的发展前景相关的，只有公司的业绩在市场上有好的排名时，员工才会觉得在这种公司里工作是很有朝气、很有前途的，也才能跟公司共同发展，共同提升。

　　西子奥的斯是奥的斯在中国最大的子公司，业绩在国内电梯市场一直处于前三位，你认为这样的前景给员工带来什么样的上升空间？

　　西子奥的斯的发展非常快，从1997 年只有几千万的销售收入到现在快30亿，员工也从成立时的900多人增长到现在的2,300多人。这样快速的成长提供了很多岗位，也为员工的晋升制造了很多机会。而我们的提拔机制也是相当大胆的，按照一般的程序，员工只有百分之百符合某一个岗位的需要时，才能被提拔到这个岗位上，也就是需要100%的成熟度。但是在西子奥的斯，只要员工有70%的成熟度，我们就会提拔他。这一方面是由于公司的快速成长，我们没有时间去等到他100%成熟，另一方面也是为了给员工更好的成长机会。按照常规，另外这30%的成熟度可能需要两年的时间来得到发展，但是通过大胆提拔，可能只要半年的时间，这个员工就能把这30%的不足之处填满。

　　如何在让员工得到快速提升的同时规避大胆提拔所带来的风险？

　　我们的方法是充分授权，适度控制。员工到这个岗位了，我就把这个岗位的权力全部给他。不然员工就会施展不开手脚，也就得不到发展。在充分授权的基础上，我们还要进行适度控制，看你有没有把这个权力用好。如果没有控制，那就是拔苗助长，也不利于员工的发展。

　　如果你提拔了一位招聘经理，而这位经理只有70%的成熟度，你如何对他进行“充分授权”和“适度控制”？

　　我授权会授到一定程度，比如招聘的最终决定权，部门里副部长以下的职位，他都可以决定，但是部长的决定权在我这里。他可以提出建议，但是不能够最终决定。慢慢地等到他能够100%的成熟，我就会把所有的决定权都交给他。这样就能既让他自由发挥，又能把握住方向，不至于发生大的错误。

　　西子奥的斯是否更注重内部提拔，而不是主要通过招聘来填补人才缺口？

　　在公司出现岗位空缺时，我们会优先考虑提拔内部的优秀员工，因为他们是公司最大、最现成的人才储备库。另外我们在招聘的时候也会考虑到人才储备的问题，而不仅是应急性的招聘。比如除了招聘应届大学毕业生以外，我们会将大学一至三年级的学生也作为重点争取对象。安排一些学生到公司来实习，这样他们毕业以后会首先选择西子奥的斯。很多刚毕业的大学生在两三年的时间里就能够成长为公司的栋梁之才。

　　培养是关键

　　除了你刚才谈到的大胆提拔“催熟”员工之外，西子奥的斯还有哪些措施来培养员工，以提供大量可供提拔的后备军？

　　我们有一个很完善的培训体系。除了在岗培训以外，我们还有一个2+n的校园培训。这个“2”是指奥的斯大学和西子联合大学，奥的斯大学主要培养专业技能，西子联合大学则主要培养管理能力。我们主要是送一些比较有潜力、在公司有一定服务年限的中层干部去这两个大学接受一些长期的或短期的培训。另外那个“n”指国家认可的任何大专院校，只要是我们的正式员工，都可以自由申请这些学校的本科或本科以上在职学位教育。只要学成拿到学位，就可以向公司报销费用，还能获得价值2,000美元的股票奖励。这个奖学金计划对员工所学的专业不做限制，而且员工不需要跟公司签任何附带去留条件的协议。在学习期间，我们给员工每周3个小时的带薪学习和考试假期。他们读完了一个还可以继续申请，这就是奥的斯独具特色的“员工在职学习奖学金”计划。

　　一般的企业都会针对员工所从事的工作来进行培训，“员工在职学习奖学金”计划不限专业是出于什么考虑？

　　从公司的角度来看，肯定是希望员工去念一些跟自己工作有关的专业。但是人的兴趣是很广泛的，我们希望员工能培养一些自己的兴趣爱好，这样对于员工综合素质的提升很有帮助。但是从目前的情况来看，员工还是希望所学的专业对自己的工作有所帮助。因为员工都会觉得这是公司提供的一个很好的发展自己的机会，没有人会浪费这个机会。但是如果有员工申请一些跟工作不相关的专业，比如说服装、烹饪等，我们也一样会通过。所有员工的申请都会获得通过吗？

　　理论上员工报名是没有限制的，只要是我们的正式员工。但是我们会根据公司工作量的情况来做一个统一的安排，员工最终都会得到这个机会。

　　这个计划不附带任何有关员工去留的条款，但是出于公司效益的考虑，有没有一些手段来留住这些员工？

　　从2001年推行这项计划开始，每年有10%的员工提出申请。到2005的时候，就有一些员工陆续拿到奖金了。从目前的统计来看，还没有拿到学位以后离职的。员工学成以后，都很希望能够用一用自己所学的知识。他要跳槽，无外乎是其它的公司可以给他这样的一些机会。如果公司里面已经存在这样的机会，他就不会选择离开了。这些学成归来的员工，在晋升的时候会得到优先考虑。另外我们会从大的环境，从对员工的关怀和人性化管理方面来留住员工，让他觉得离不开公司。

　　沟通无极限

　　西子奥的斯的员工离职率是仅为5%。你认为除了很多晋升和培训的机会以外，还有什么因素使得员工离不开公司？

　　我认为是我们的沟通做得很到位。我们的沟通是全方位的。在内部沟通上，我们有公开和秘密两个渠道。公开的交流活动有“心灵之约”，有点相当于答记者问，员工可以向管理层任意提问，包括企业发展的问题、自身发展的问题、甚至包括自己的一些生活上的问题，都可以在这个活动中来跟管理层交流。

　　但是有些员工由于性格上的原因，或是所反映问题的特殊性，不愿意公开提问。我们就为他们提供了秘密的沟通渠道，我们管这个渠道叫“对话”。员工将要反映的问题用写成一封信，放在专门的邮箱里。我们有专门的“对话官”，“对话官”要宣誓对对话内容保密，连我们的总裁都不能过问这个“对话”是谁写的。收到“对话”以后，“对话官”要将信的内容重新抄写一份，以免暴露对话人过多的信息。这些资料都存在保险箱里，定期要销毁。公司规定收到“对话”的管理层必须在一个礼拜之内进行答复。

　　员工会在“对话”中反映哪些问题？

　　如果员工发现有违规的情况，就可以通过这种方式来反映，不会有遭到打击报复的担心。目前我只处理过两个对话，而且都是可以通过公开方式来提出的。所以虽然我们通过这种方式反映问题的渠道是畅通的，但员工用的不是很多。除了内部沟通以外，全方位沟通还包括哪些方面？

　　我们还有跟员工家属的沟通。因为对于家人来说，可能最重要的是你今天上班有没有安全回来。我们除了用“安全第一”的概念来管理员工，还会定期邀请员工的家属来公司参加安全讲座。我们每年还会有两三次的家属参观日，邀请员工的家属来参观我们公司，让他们觉得员工在我们公司工作是很开心也很安全的。如果男性员工的妻子生了孩子，我们办公室和工会也会组织同事去探望。这些措施都让家属对员工在我们公司工作感到放心。

　　此外，还有跟离职员工的沟通。我们会把离职到其他地方发展的员工列入人才储备库，通过我们的人才跟踪系统与他们保持一定的联系，并且欢迎他们回来。你认为离职的员工为什么愿意回来？他们会给公司带来一些什么样的好处？首先在员工提出离职时我们会跟他们进行充分的沟通，真诚挽留他们，并积极寻找更适合他个人发展的内部空间。

　　但是如果员工觉得外面的世界很精彩，想去尝试一下，公司不会设置任何障碍让员工难堪。这样他们反而会有一种恋恋不舍的心情，会在不同的场合宣传西子奥的斯。有些还直接给公司还来了一些效益，比如说给公司带来定单等。有些员工在出去了一段时间之后，觉得外面的世界很无奈，我们也很欢迎他回来在公司继续发展。在我们公司有很多这样的例子，这些员工回来以后，对于在公司工作的机会更加珍惜，工作起来也更加努力。

知识管理之形意神

作者：夏敬华   来源： e-works

　　中国人绘画讲究三个字，一个是形，一个是意，一个是神。比如画个动物，"形"就是把动物形状、轮廓给勾画出来；"意"就是把内容填进去，比如画马，是画奔马、立马、走马、饮马还是群马。往往最难的还是把"神"，优秀画家和一般画匠的最大区别就在于能否把神韵画出来，比如徐悲鸿喜欢画野马，他喜欢野马的自由和那豪放不羁的气质，这些马儿几乎没有马鞍、没有缰绳，这样的考虑不仅从外形显出马的神骏壮美，更是非常到位地把握住了一种自然的野性。所以徐悲鸿先生总结说"美术之大道，在追索自然"，他通过画马体现了自己的精神世界和艺术追求。

　　以中国画的形意神类比到知识管理在企业中的实施，也有异曲同工之妙。知识管理落地无非也在"形、意、神"这三个字。什么叫知识管理的"形"呢？就是支撑知识管理的IT架构和基础设施给搭建了起来，有了一个基础平台。什么叫知识管理的"意"呢？就是知识管理在不同业务环节中的个性化应用，比如研发过程中的知识管理、项目管理中的知识管理等等；而知识管理的"神"还在于企业中信任、分享和创新文化的塑造和促成。

　　但是我们通过在对国内企业知识管理实践中的考察发现，很多企业在知识管理的"形意神"方面还有很大的差距。有些企业在"形"方面简单地把知识管理理解为"知识档案库"，有人说知识库和垃圾库往往一线之隔，确实有很多企业的知识库最终形成了一潭死水；也有些企业花了数千万建设了包括电子学习、论坛、专家系统、知识地图、搜索等很多功能的知识管理平台，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。

　　为什么会这样呢？看来，知识管理徒有其形是很难有效果的，"形"还需要"意"的配合。那么如何寻求知识管理之"意"呢？现在有些企业提出了"基于流程的知识管理"、"流程管道、知识活水"的思路，无疑是能够使知识管理更紧密结合业务和创造业务价值的举措。在这种思路的指导下，一些企业开展了知识标准化工作，比如对销售过程来说，经销商怎么管理、终端怎么管理，所有的东西都变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，并对手册里进行不断的调整优化。还比如对很多服装企业来说，都是按照产品季概念来运作的，每一季从开始准备到最终上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板、工作输出，都基于流程来固化下来。为了保证固化效果，某些企业还采用了不同形式的强制性手段，比如和费用关联的强制，销售代表不填写客户拜访记录，费用就不能报销；比如和奖励机制关联的强制，项目经理不完成项目知识地图的编制，不能申请项目奖励；有些企业甚至有知识审计制度，在明确每个岗位、部门的工作输出的基础上，定期、不定期进行知识输出结果的审计。

　　但如果在"意"方面，仅仅强调"流程管道、知识活水"，那也是把知识管理行为简单化了。明兹伯格在其著作《卓有成效的组织》中就谈及了组织五种核心的协调机制，即相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。

　　如果一个人单独工作，是不需要任何协调机制的，但如果有了多个人形成了一个小组，就需要"相互调节"机制了，它通过非正式的简单沟通实现对工作的协调，比如独木舟中的两名桨手、网球双打选手等等；随着组织越来越大，非正式相互协调会越来越困难，这时需要一个领导来控制组织工作，这就是"直接监督"，比如足球队11名球员的分工协作，光靠相互调节是不行的，需要场下教练、场上队长的指令。随着工作的进一步深入，明兹伯格认为另一个重大转变出现了，这就是对标准化的偏爱。如果工作比较简单和常规，组织会尝试采用"工作流程标准化"来实现协调，比如玩具组装车间的工作就可以用流程来标准化；但如果工作较为复杂，"工作流程标准化"不一定有用武之地，组织会被迫采用"工作输出标准化"的机制――规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。对于极端复杂的情况，工作输出也很难标准化，如果还要求通过标准化进行协调，解决方法就只能是"工作技能标准化"，它间接地实现了工作流程和工作输出标准化所直接实现的目标，比如麻醉师和外科医生在手术室内为逼人切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的专业技能培训，他们就知道应从对方那里接过什么器械。如果组织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制――"相互调节"。

　　对于"相互调节"、"直接监督"、"工作流程标准化"、"工作输出标准化"和"工作技能标准化"这五种不同的工作协调机制，和其相适应的知识管理行为也是有不同特点的，不能仅仅依靠单纯的"流程管道、知识活水"这样一种方式，该方式最适合于工作流程标准化的业务，而对于"相互调节"的业务工作就不一定能满足了，它更需要创造出一种和谐合作的工作环境。就比如针对知识管理行为本身而言，从知识的沉淀、共享、学习、应用到创新，沉淀工作相对可以标准化、流程化，但知识创新工作如果完全标准化、流程化可能会反过来局限人们的创新思维。

　　所以，对"意"而言，前提还是在于深刻理解企业中不同工作的特点，在此基础上设计出合适的知识管理行为，不断丰富知识管理的内容。

　　从"意"到"神"还有一段距离，有些企业可能永远达不到"神"的高度，就像某些二、三流画家画的画一样，永远达不到一流画家的水平。对于"神"而言，核心在于知识管理所倡导的"学习、分享、创新"文化的形成。比如，英国石油BP，是国际范围内共认的知识管理最佳实践企业，它把最简单的知识管理行为发挥到极致，其成功之道也正在于坚持简单。比如，事后回顾AAR已经融入了英国石油的血液――"花一些时间在回忆过去发生的事情上，BP喜欢做这样的事情，不是因为我们喜欢回忆而是因为我们看重回忆的成果"；还比如同行协助――"在BP的某些地方每周都会召开同行交流会。这些交流会有时是针对一个项目的具体问题，有时候会就一个相对大的问题进行研讨 。"

　　这些行为并没有强制性，要求员工完成某项工作之后必须填写什么、沉淀和输出什么，但反而起到了更大的业务促进作用，它甚至成为了BP一种新的管理方式和文化，即T型管理――在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。BP注重在内部培养成功的T型管理者，让他们学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。 BP致力于T型管理的整个故事，就是不断协调管理者的水平和垂直角色之间关系的过程，并且一直演变至今。 通过考察BP的知识管理实践，确实可以说它已经寻觅到了知识管理神韵所在。

　　对于知识管理来说，"形"是IT、"意"是管理、"神"是文化。IT本身是工具，它只有和企业管理目标相结合，知识管理才能提升到管理高度；也只有和变革转变促成相结合，知识管理才能内化为企业文化。

　　本文经许可，摘自e-works网站。

管理好自己

作者：RICHARD LI    来源： 《世界经理人》杂志

　　一个好的管理者首先要管理好自己。正如管理大师彼得·杜拉克所说，“让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事”，因为“管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样”。

　　作为一个经理人，如何才能管理好自己？我们采访了两位卓有成效的管理者：红蜻蜓集团董事长兼总裁钱金波和富士通中国有限公司总经理武田春仁。前者12年前白手起家创办的企业如今已经年产皮鞋1,200万双，近几年来销售额增长速度保持在25%以上。后者1999年来中国赴任之后，富士通在中国的业绩基本上每过三年就要增长一倍。这两位经理人是如何进行自我管理，从而使工作卓有成效的呢？

　　要事优先

　　确定要事

　　自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。”

　　所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。”

　　如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

　　红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

　　所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、 名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

　　和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。来到中国之初，武田春仁很自然地把几乎全部精力都放在销售上面，但两三年之后，他发现有一件更重要的事情自己应该去做。

　　这件事就是富士通中国公司企业文化的建设。作为日本IT市场的领导者，富士通很早就进入了中国。由于实行的是事业部制，每一个事业部都各自和地方政府搞合资，开创自己的事业。一开始，这种做法非常有效。因为在改革开放之初，客户需要的大多是单一的产品。但是随着信息化水平的提升，中国客户对整体性的解决方案的需求越来越强烈，这时，富士通在中国的30多家公司各自为政、独来独往的弊端就逐渐显露出来了。原因很简单：当富士通要为客户提供一个整体性的解决方案时，各个公司之间的充分交流和合作是必须的。

　　但在当时，这种互相之间的理解与合作远远没有形成。武田春仁发现各家公司的管理者都非常缺乏全盘的视野。当到各家公司去考察的时候，他常常问那些公司的管理者：“富士通在中国有多少家企业？它们都开展什么样的业务？”他发现对方几乎都是对自己经营的一块业务滔滔不绝，但是每当谈到这个话题时，他们就说不出很多来了。要为客户提供整体的解决方案，通过行政手段当然也可以调配。但是武田春仁觉得：人心是更重要的。要让大家发自内心地、自动自发地凝聚在一起。要做到这一点，只有一条路：培育统一的企业文化。

　　用他自己的话来说，光做销售，这就好比只有正面的进攻，是没有办法长期持续下去的。还要去做后方的事情。培育企业文化是更重要的事情。

　　要事第一

　　正因为钱金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他们才能把时间和精力分配在这些事情上，而不是被一大堆或紧急或琐碎的日常事务所淹没。在不明究里的外人看来，两个人似乎都花费了大量的精力在做一些“不务正业”的事情。可是当把这些事情和“要事”联系起来，一切都豁然开朗了。

　　比如，钱金波对于“鞋文化”非常着迷。从事皮鞋行业的人对鞋有特殊的感情很正常，可是像他这样在“鞋文化”上面花费这么多精力的在中国却几乎找不到第二个。每到一地，他都要到当地的古玩街去逛，如果发现一双特别的鞋子，他就会比什么都高兴。1999年，他成立了红蜻蜓鞋文化研究中心，自己亲任主任，同时聘请民俗学家叶大兵担任常务副主任，俩人共同对中国的鞋文化进行梳理。不仅如此，2001年，红蜻蜓投入巨资成立了中国第一家中华鞋文化展馆，收集了300多件上至先秦下迄民国、不同时期不同民族的代表性鞋履。钱金波还和叶大兵将历代鞋履文化资料汇总起来，编撰成我国第一部《中国鞋履文化辞典》。在“鞋文化”上投入这么多的精力，钱金波是否有一点沉迷其中，忘记了经营企业的根本了呢？

　　答案当然是否定的。钱金波讲了一个故事：中国一个非常有名的鞋企老板，带着一双做工精细的皮鞋到了意大利，见到了著名的制鞋企业家马尼龙格。后者仔细看了这双鞋后说：“我可以给这双鞋打９９分。”钱金波说，这一分到底差距在哪里？物质和物质比都是差不多的，但仅仅是一分之差却使我们的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的价格差距。他终于想明白了：这一分之差其实就是文化的差距。那么要缩短这个差距，只有从文化入手。

　　经过多年的努力，钱金波收到了成效。由于有强大的文化底蕴，红蜻蜓的品牌影响力在快速提升。根据中国商业联合会的统计，红蜻蜓男鞋销售已经进入全国前三甲，女鞋已经进入了前十名。钱金波说：是文化托起了红蜻蜓。

　　如果说从事鞋业的钱金波对“鞋文化”情有独钟还在情理之中的话，那么身处IT业的武田春仁花费精力在足球赛上是不是有一点出人意料呢？

　　来到中国的第三年，武田春仁搞了一个富士通在中国各家公司之间的足球联赛。这个比赛每年举办一次，一直坚持到现在。每次比赛，他都要亲自下场去踢5分钟，而各家公司的总经理们在他的带动下也会下场踢几分钟。

　　但其实，武田春仁对于足球并没有多么大的兴趣。为什么要组织这样的比赛？那是因为足球运动是最能体现团队精神的一项活动，每一年的足球联赛都能够让员工们团结一心，增强凝聚力。这对于统一的企业文化的培育非常有帮助。

　　每一次比赛，各家公司都要派出员工组成的球队以及啦啦队，浩浩荡荡会聚在一个城市。白天踢足球，晚上还要在一起开一个联欢会。这样，每年举行足球比赛的日子实际就变成了公司的内部交流日。每次比赛结束之后，大家还要选举下一届由哪一家公司来举办，就像申办奥运一样。大家争夺得非常激烈，而气氛又是非常轻松和愉快。在这样的活动中，各家公司员工之间交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增强了。

　　发挥长处

　　用己之长

　　卓有成效的管理者一定是充分发挥了自己长处的人。正如彼得·杜拉克所说：“有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效，自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。”

　　被派到中国来之后，武田春仁问了自己一个问题：“我能够为公司贡献什么？”为了回答这个问题，他开始分析自己的长处在哪里。在台湾出生的他能说一口流利的中文，不仅如此，他对于中国文化非常熟悉，能够理解中国员工的想法。他发现，能和中国员工直接沟通是他具备的最大优势。而促进员工和管理层的交流，增进员工对于公司的归属感正是他可以为公司做出的贡献。

　　他采用各种渠道和员工沟通。在各种场合，他从来都是讲中文，很快大家都知道这个总经理喜欢讲中文；走在公司里，他会停下来和员工交谈；晚上他会找几个中国员工一起吃饭；休息日他还会到员工的家里去，或者带着几个普通员工去打网球；他还会给员工用中文写电子邮件。

　　渐渐地他发现中国员工越来越喜欢和他交流了，而且他们会提出很多有建设性的建议，显得比以前更加积极主动。对这些建议，他都会很认真地研究，及时地回复。他举了一个最近的例子：一些员工提出公司的培训发展体系里还有不足的地方，现在部长级的管理者都是日本派来的，中国的员工一般只能升到课长这一级，中国的员工希望也有升到部长的机会。武田春仁认真地接受了这个建议，他正在跟日本富士通的MBA培训机构联系，希望对方可以帮助培养中国员工成为课长、部长甚至总经理。

　　同样，钱金波也充分发挥了自己的长处。如果不是成为一个商人，富有艺术气质的他也许会成为一个作家或者诗人。虽然由于家庭的贫困，他少年辍学，但是在内心里面，他始终认为自己对美学有着很深刻的感悟。

　　因此，当红蜻蜓成立之初，别的皮鞋厂都在运送皮鞋的大箱子上面写上“请勿挤压”之类的话，而钱金波却在箱子上印着这样一句话：从距离中寻求接近。这句带有哲学的严谨和诗人的浪漫的话是钱金波自己想出来的。他想：既然要创业，就一定要有目标，而这个目标与自己一定会有距离，他想起一句话：“距离就是美。”创业的过程中一定会碰到很多困难，可是如果把这些困难当作一种追求美的享受，那么再多的困难也会去勇敢地面对。

　　如果止步于此，这句话可能仅仅就是灵光一闪印在纸箱子上的一段话。但是钱金波不断地发挥了自己的长处—他自己称之为“对美学的感悟”的东西，把这种能力运用到企业管理中，不断地推演和丰富这句话，最终形成了一整套企业价值观和管理理念。比如“寻求接近”，到底是什么“接近”呢？钱金波把这句话具体化了：寻求人与自然的和谐、企业与社会的默契、商品与文化的交融。由这三句话入手，红蜻蜓开始形成了自己重视社会责任，强调品牌的文化品位的亲和、自然、自由的企业文化。更进一步，他又发展出“远距离管钱、近距离管人”、“一段距离的结束是另一段距离的开始”等管理理念。在红蜻蜓，这些朗朗上口、简明易懂而又富含深意的话可谓比比皆是。这些话，说给外人听，对方很快会加深对红蜻蜓品牌的印象；说给员工听，他们很容易理解企业的管理风格，促进了企业文化的传播；钱金波自己也用这些话自勉。钱金波自己也颇为自得—这些话都是自己在纸上写写划划就总结出来了。这个才能是怎么来的？他说，这是天赋，要感谢自己的母亲。

　　有效授权

　　卓有成效的管理者不仅会用己之长，还会用人之长。创办了红蜻蜓三年之后，企业的发展势头非常好，钱金波感到自己越来越忙了。这个时候，他有了把“财务一支笔”下放的打算。

　　为什么呢？因为他感觉所有的财务单据都找自己来签字，自己很忙，没有时间审核。再者为了那么一点报销款占用自己很多的时间也不值得。他感到老板应该离钱远一点，离人近一点。这就是所谓的“远距离管钱，近距离管人”。

　　可是把这支“笔”交给谁呢？在一次去市里开会的时候，他发现一位其他企业的总经理对于财务工作非常精通。钱金波不由得想：如果请这个人来替自己“管钱”就好了。散会之后，钱金波就和这位总经理一起打了一辆出租车到码头去坐船过江，正好天下起了大雨，从出租车下来之后到船上还要过一段桥。钱金波让对方在车里等着，自己从车上下来跑到附近的店里去买了两把伞，当他跑回来的时候，浑身都已经湿透了。这让这位总经理非常感动，后来他就来到了红蜻蜓帮钱金波“管钱”，事实证明，他的工作非常出色。

　　钱金波一直秉持着这样一个信条：人性本善。凡是他第一次见面的人，他都认为对方是善良的人，应该信任对方。他的眼睛总是在寻找别人身上的闪光点。他说：“第一次，我总要给别人机会。因为不如此，就是我自己失掉了机会。”正因为这样，他能够把人与人之间的距离很快地拉近了，总是能找到很多得力的下属来扶助自己。

　　告别昨天

　　有一句话对于武田春仁影响很大，叫作：一期一会。日本江户幕府末期的大茶人井伊直弼在其所著的《茶汤一会集》中这样写道：“追其本源，茶事之会，为一期一会，即使同主同客可反复多次举行茶事，也不能再现此时此刻之事。每次茶事之会，实为我一生一度之会。”这当中的“一期”，表示人的一生；“一会”，则意味仅有一次的相会。每一次茶事都是唯一。既然是唯一，就必需付出人生中仅有一次的心力，真心真意地面对它。

　　茶道似人生。人生的每一天、每一月、每一天都有很多邂逅，而这些邂逅一生只有一次，所以每一次都要全力以赴。

　　武田春仁感悟到人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。进入富士通后，他一开始做软件工程师，后来做富士通海外系统项目的支持与规划以及海外集团公司的管理工作，直到被派到中国来做总经理。这当中的每一个阶段都代表着不同的角色，可以说，武田春仁对每一个角色都潜心揣摩，倾力打造。

　　无独有偶。钱金波喜欢说一句话：一段距离的结束是另一段距离的开始。这和“一期一会”有异曲同工之处。每一个目标都要集中精力去寻求接近，而当距离已经消失的时候，另一段新的距离开始了，又要开始新的一轮“在距离中寻求接近”。

　　这句话是钱金波在红蜻蜓十年庆典之前想到的。诞生十年后，红蜻蜓已经进入全国民企500强、全国行业百强，销售额达到十几个亿人民币。面对这样的成绩，钱金波开始考虑在即将到来的十周年庆典上应该说点什么。

　　那天下午，他一个人坐在办公室开始静静地思考：第一个十年过去了，鲜花、财富、掌声都有了。但是自己的能力和现代企业管理之间到底还有多少距离？自己还能不能带领红蜻蜓走向下一个辉煌的十年？他拿着笔在纸上随意地划着“10”，忽然他看到了后面的“0”—有了！归零！昨天的辉煌已经结束了，归零是为了向新的目标跨越，是为了开始新的一段距离。于是钱金波别出心裁地把十年庆典的主题定为：归零跨越。他提出不仅自己，每一个员工乃至整个企业都要有归零的心态，不要沉迷在过去的成功之中，要放眼明天，争取更多的辉煌。

　　回想自己的过去，钱金波越发地觉得这句话有道理。创办红蜻蜓的12年间，自己所走过的道路就是由一段段开始又结束又开始的距离组成的。有时候三个月就有一次距离的结束和开始—生产改进了或者营销有了更好的方法或者财务管理的制度更合理了。不仅如此，更多的是自己思想的进步、思维方式的转变和视野的不断开阔。1999年红蜻蜓开始在上海建厂。这固然是由于上海重要的经济地位，但更重要的是钱金波觉得上海的社交环境可以让自己思想更开阔。原来他觉得自己还是很聪明的，可是到了上海之后，一开始听别人说话，却感觉插不上嘴。通过发现别人的优势他又找到了自己的差距。为了弥补这个差距，他进入复旦大学的培训班学习，加入企业家沙龙，像一块海绵一样吸收各种养分。在上海，他完成了自己思想的一次重要转型。但是当这段距离结束的时候，他有开始了一段新的距离。在他看来，学习的脚步永不会停止。直到现在，他还在参加长江商学院的一个培训班。

　　而“一期一会”与“一段距离的结束是另一段距离的开始”又和杜拉克所说的自我管理最重要的一条原则暗合。在那本集中论述经理人应当如何自我管理的著作《卓有成效的管理者》中，管理大师说：“如果说卓有成效有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事情。”而管理者要做到专心一志，“第一项原则就是摆脱不再有价值的过去” 。因为管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。管理者要着眼的是明天，而不是已经过去的昨天。

　　30多年前，武田春仁读了富士通科学家池田敏雄的自传，了解到这位电脑天才经常加班到天亮，然后回去睡觉，居然可以不按时上下班。这在当时的日本公司里是非常少见的。武田春仁因此决定去富士通，“因为这是一家注重实效的公司，而不拘泥于形式”。在这家注重实效的公司里，武田春仁自己也做到了卓有成效。而钱金波眼中的“距离”实质上正是一种绩效考核的标准，他缩短了各种距离，因此也取得了卓越的绩效。两位经理人取得的成效，都是建立在一种能力的基础上，那就是—管理好自己。

　　在武田春仁的工作表上，培育企业文化比增加销售更重要。人生就像一个舞台，每一个阶段自己有不同的角色，而每一个角色都要尽全力演好。告别昨天的自己，钱金波的目光注视向未来。

向毛泽东学营销

李光斗博客

近日，应客户之邀，上了一次井冈山，虽然已听不到“黄洋界上炮声隆”，但是仍然能感受到这座圣山的风云激荡。

 “仁者乐山，智者乐水”，毛泽东一生与名山有缘，此次登临最大的感受是毛泽东其实也是个营销奇才，所谓“二流企业卖产品，一流企业卖思想”，毛泽东思想的很多精华，都可视为营销宝典。

“星星之火，可以燎原。”
——在井冈山最困难的时期，一位后来背叛了他的亲密战友提出来自己的怀疑“红旗到底能够撑多久？”毛泽东在回信中写道“星星之火，可以燎原。”
要从区域性品牌发展成为全国性品牌，企业要有宏大的愿景和必胜的意志。

“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是革命的首要问题。”
——不要幻想把你的产品卖给所有的人，只有找到你的目标消费者，产品才能成功。

“没有调查就没有发言权。”
——市场营销不能“闭门造车”，必须洞察消费者的真实需求。

“从实践中来到实践中去。”
——企业要有纠错机制，市场是检验营销的唯一标准。

“农村包围城市。”
——市场营销要善于“插位”，创造差异化，在竞争对手最薄弱的环节发起攻击。

“扫帚不到，灰尘不会自己跑掉。”
——营销要敢于亮剑，终端致胜。大声叫卖，把产品卖出去，把钱收回来，营销就是把复杂的问题简单化。

“一切反动派都是纸老虎。”
——再强大的竞争对手都有软肋，再成熟的市场都有缝隙，只有在战略上藐视竞争对手，才能在战术上战胜对手。

“向雷锋同志学习。”
——榜样的力量是无穷的，样板市场最有说服力。

“为人民服务。”
——只要视消费者为上帝，消费者才能产生“雷打不动”的品牌忠诚。

“做一件好事并不难，难的是一辈子做好事，不做坏事。”
——品牌是坚持的结果。

“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”
——军队的决定因素是人，营销的决定因素是品牌，没有强大的品牌，利润是暂时的。

领导你自己

作者：JET MAGSAYSAY  来源： 《世界经理人》杂志

　　在你开始有效地领导别人之前，必须首先领导好自己。作为领导，对自己领导得越好，就越有可能影响别人。领导力大师麦克斯威尔（John C. Maxwell）以以下三项意见来说明领导自我是多么重要：
　　如果我不能领导自己，别人就不会跟随我。
　　如果我不能领导自己，别人就不会尊重我。
　　如果我不能领导自己，别人就不会与我合作。

　　然而缺乏自我领导对每个人来说都曾发生过。领导人的生活是孤独的，他们不会总靠别人来鼓励自己。即使是最积极的人有时也会面对艰难的内心挑战，这样的挑战所有领导人都要会管理。

　　尤其是，如果能将以下四方面的问题管理好，那么任何经理人都可以获益，成为真正成功的领导者：
　　·管理自己的动力
　　·管理自己的恐惧
　　·管理自己的自负
　　·管理自己的思维

　　下文以商业历史中过去和现在的四位著名的领导人为例，说明自我管理的这四个方面。

　　管理自己的动力

　　代表人物：本田宗一郎（Soichiro Honda），本田汽车公司的创始人

　　中国乃至世界各地的领导人都经常谈论激励自己的员工，让员工保持激情和承诺是多么重要。

　　但是一个不太经常谈论的话题是：谁来激励那些激励别人的人呢？如果说领导激励别人，那么谁又来激励领导呢？

　　答案是领导应该自己激励自己。更全面的答案是，领导如果不激励自己就无法激励别人。

　　身为工程师的本田宗一郎创立了以自己名字命名的本田公司。他在整个职业生涯中始终自强不息。他必须这样做，因为他花了四十年时间才将本田变为世界上最大的汽车生产商之一。在这一过程中，本田宗一郎历经诸多的失败和挫折，始终坚持不懈。

　　他向世人展示了自强不息的力量是如何构建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“对我来说，最重要的事情就是我自己。”而且他不仅是针对自己说的，也是针对员工说的。和日本许多其他公司不同的是，本田公司鼓励员工首先要为自己而工作，然后才为公司。本田宗一郎说：“每个人都应该为自己而工作，这一点很重要。大家不是来为公司而牺牲自己的。他们来公司工作是为了自己的享受。”

　　任何关注本田宗一郎的人都很难看到这种享受，他的这种享受表面上是不容易看到的，因为它源自对精益求精的满腔激情。“人们意识到他的动力来自一种痴迷。他是个能够启发和鼓舞别人的人，而别人也会像他那样挑灯夜战。”舒克（Robert L. Shook）在他写的《本田之道》（Honda: An American Success Story）一书中这样说。

　　即使当他的公司已经成为一家大型跨国企业时，本田宗一郎仍会回到工厂努力工作。本田传记的作者桑德斯（Sol Sanders）说，本田宗一郎几乎每天都会出现在正在进行研发工作的实验室中。桑德斯引述本田公司一位工程师的话说，即便是作为公司的总裁，“他也会像一名研究员那样工作。每当我们遇到问题时，他都和我们一起研究”。

　　而且确实有很多问题，对本田宗一郎来说，失败是自我激励的主要动力源。他的另一句名言是：“对我来说，成功只有通过不断的失败和反省才能取得。实际上，成功只代表着你工作的 1%，而它又是被称为失败的其余 99% 的结果。”

　　他认为失败对获得真正的成功是必不可少的。无论是在艰难的日本市场，在更加艰难的全球市场，还是在最为艰难的赛车场，他都不相信有快速的胜利和唾手可得的成功。

　　他走遍世界各地的赛车场并研究了竞争对手生产的摩托车，然后把这些产品信息带回日本，努力生产出更好的赛用摩托。正是由于这种自强不息的实践，本田摩托车实现了从第一次国际比赛时表现令人失望变为五年后荣获制造商团队奖的大跨越。

　　本田宗一郎去世后，他这种热切的自我激励的精神仍然活在他的公司并得到发扬光大。本田公司现任 CEO 福井威夫（Takeo Fukui）最近为展示该公司生产的高速赛车性能而亲自驾驶 BAR-Honda 一级方程式赛车，广受媒体关注。他还骑了辆本田赛用摩托车在赛场上高速绕了几圈。本田宗一郎如果见到这种阵势一定很喜欢。

　　那么领导人如何能够保证自我激励呢？电子书籍 The Secret Of Finding The Right Career Direction 的作者马瑟（Atul Mathur）提供了一个简单方法，就是向内看，不要向外看。人们寻求职业方向的通常做法是关注外部的机会，然后再研究如何去满足这些机会的要求。相反，马瑟建议领导人要把目光放在自身。要在优势、个性、价值观和兴趣方面做到了解自己。

　　他说，“你的优势就是你擅长和喜欢做的事情。”同样，杜拉克写道，人们只能做好自己擅长的事情。换句话就是，如果我们没有利用自己的优势，结果肯定是平庸的。所以要了解你的优势所在，再努力使自己在最大程度上充分发挥这一优势。

　　管理自己的恐惧

　　代表人物：小沃森（Thomas Watson Jr.），IBM 第二任总裁

　　美国总统林肯曾经说过，“勇气不等于没有恐惧。它是面对恐惧勇往直前。”

　　小沃森懂得什么才是真正的勇气。作为 IBM 第一任总裁老沃森的长子，小沃森是在自我怀疑的煎熬中长大的。当意识到自己的父亲最终要让他领导当时已经成功的IBM 公司时，他居然哭了出来。他对母亲说，“我可干不了这个。”

　　即使他已经从父亲那里接过了公司的掌门人大印几年后，小沃森还是面临同样的恐惧。他在《小沃森自传》（Father Son & Co.）中这样写道：“对失败的恐惧成了我一生中最强大的力量。我认为任何人担任像我这样的职位都会有点害怕，除非他是傻子。因为位置越高，摔得越狠。”

　　但是他不会摔下来。后来证明，小沃森比他知名的父亲更有帅才。他接管 IBM 之前，该公司还没有发明计算机，他却将 IBM 变成了一家雄霸计算机行业的公司。实际上，他的父亲此前曾多次否决了发展电子计算机业务的提议，认为这种东西价格太高，性能不可靠，不值得去制造和销售。

　　然而，当儿子的学会了如何克服自己的恐惧并采取了大胆举措，将 IBM，乃至整个世界带进了计算机时代。驱使他不断向前迈进的那种雄心和抱负是基于他的这样一种恐惧，就是公司生产的制表器会变得过时。由于担心公司会在一个日新月异的行业中落后于竞争对手，小沃森便招贤纳士并要求他们创建一个新的计算机产品系列。

　　这是商业历史上最大的赌注之一。开发这一计算机系列的费用高达 50 多亿美元，大约是当时 IBM 收入的 300%。就连他的工程师起初也反对这一想法。当公司推出新的“系统/360 ”时，这种计算机在市场上一炮打响。小沃森 50 亿美元的赌注中彩了。

　　在克服自己的恐惧过程中，小沃森遵循的是拿破仑赢得胜利的秘诀。管理学作家特雷西（Brian Tracy）说，对领导者来讲，要克服的最大障碍是对未知事物的恐惧。他说，“然而，大多数恐惧的根源是无知。在任何方面，你掌握的知识或技能越多，你的恐惧就越少。”

　　特雷西举了拿破仑的例子。历史学家认为，拿破仑也许是有史以来一位最伟大的军事统帅。他领导法国军队历经数百场大小战役，但只输了三场，最后一场就是滑铁卢战役。为了减轻对未知的恐惧，拿破仑针对各种可能出现的情况做出安排，认真加以研究和推断，就他可能遇到的各种挫折或失败可能性得出结论，然后有的放矢地进行筹备。

　　特雷西得出结论说，“有两种方法可以将拿破仑的战略思想运用到你自己的实际情况中。第一种是要在你的领域成为专家。不要停止学习和进步。你了解得越多，你的信心就越大。第二种是掌握事实。要做到未雨绸缪。你准备得越充分，你的信心也就越大。”

　　管理自己的自负

　　代表人物：戴尔（Michael Dell），戴尔公司 CEO

　　当有人要求一位知名跨国公司的 CEO 说出阻碍人们成为杰出领导人的三个最大问题时，他的回答是，“自负，自负和自负。”

　　自负是一种过分膨胀的自我意识，是实施有效领导的主要绊脚石。领导力专家史蒂夫斯（Rosie Steeves）说，“绝大多数组织都有这样一个人，他过度自负，盲目自信，缺乏客观的自我认识，以致造成一种非常消极的氛围，人人深受其害。”

　　那么经理人如何预防自负呢？

　　一个办法是不断地学习，要知道没有任何人可以做到百事精通。另一个办法是征求别人的批评意见。而这两种办法戴尔都用上了。

　　他在《戴尔战略》(Direct from Dell) 一书中这样写道，“今天的领袖人物都在如饥似渴地学习。”

　　早在戴尔计算机公司的初期阶段，其创始人就意识到他有很多东西要学。他说，“我的确学了很多东西，多数情况下是走一步，看一步，而且犯了不少错误。”那个时候他学到的一个最重要的道理就是犯错误和学习有着直接的关系，也就是说教训越多，进步越快。

　　举个例子，当时的发展机遇是无限的，公司一般是尽可能多地抓住这些机遇。随着销售量的快速增长，戴尔和他的经理们购买了大批的芯片以适应这一增长。但是，他们最后积压了大量库存。

　　类似这样的教训在某些经理人那里可能就成了过眼云烟了，但是戴尔证明了自己是个学习快手。他说：“我尽量做到同样的错误不犯第二次。”

　　戴尔的一些最惨痛教训并不是来自对公司的管理，而是作为领导对自己的管理。这正是预防自我膨胀的第二剂良药（征求批评意见）所起的作用。不听取他人的批评意见，就很难对自己有一个客观的认识，就很容易与外界隔绝。有一位作者将这一现象称为“CEO 病”。

　　克劳德（Henry Cloud）博士在他的Integrity一书中讲述了戴尔如何预防 CEO 病的经历。

　　有调查显示，下属认为戴尔不好接近，不通人情，而公司总裁罗林斯(Kevin Rellins)是独断专行，到处树敌。没有几个下属对公司这两位领导有什么很强的忠诚感。另一项调查还发现，有半数戴尔员工如果有机会的话就会跳槽。

　　克劳德写道，“接下来发生的事情在很大程度上说明了为什么戴尔是管理最完善的科技公司之一。如果是其他行业巨头，CEO 和他的主要副手都可能对这些批评意见一笑置之或让问题自然消失。但在戴尔公司不是这样。由于担心人才外流，两位经理人便集中精力解决这些抱怨。”

　　于是戴尔勇敢地面对他的 20 位最高层经理人，并通过坦诚的自我检讨将自己的想法和盘托出。他承认自己非常腼腆，这也是别人觉得他不好接近的原因。但是他不想为自己辩解，而是决意提高自己。他答应不再那么脱离群众并加强他和团队之间的关系。

　　有些经理人对这种开诚布公感到很吃惊。他们意识到，对戴尔来讲，说出这些东西是很痛苦的。不仅如此，他还给每一位经理人播放录像片，说明自己的弱势是什么。他承诺要管理好自己领导力方面的不足并将它变为一种优势。这样的领导举措证明了戴尔没有自负心理并能鼓励其他同事开展同样的自我检讨活动。

　　在他擅长的学习方面，戴尔对自己的要求非常简单明了：要把学习看作是一种必需品，而不是奢侈品。只要能够创造学习机会，失败就是可以接受的。至于如何管理自己的自负，正像戴尔所做的那样，要征求批评意见。

　　管理自己的思维

　　代表人物：卢卡（Guerrino De Luca），罗技公司总裁兼CEO

　　领导人如果像小孩子那样思考是否会成功？

　　这正是禅宗中“初心”（beginner's mind）的理念。初心被看作是“禅宗的具体实践”。运用这一方法，领导人便可以清除先入为主的概念、期望、判断和偏见。他们就会像小孩子那样对生活充满好奇、疑问和惊诧。

　　这就是领导人如何能不断对自己进行管理和提高的地方，即便是他们取得了很高的成就。

　　卢卡就保持着一种初心。这位领先的计算机辅助产品公司罗技（Logitech International）的总裁兼 CEO 将自己看作是一个学徒。尽管拥有许多荣耀，包括罗技公司连续 33 个季度的收入两位数增长，卢卡本人今年早些时候被 CNBC 欧洲分部评为“年度创新人物”，但他永远要做一名学徒。

　　卢卡说，“也许我是某个十几亿元公司的 CEO，但是我知道自己不是什么都知道。我永远会是个学徒，永远要更多地学习，更多地了解。我认为这种学徒思维模式对取得成功是至关重要的。”

　　卢卡说，学徒永远会有一种谦卑感，这是医治自满的良药。他说，“永远不要以为你挂了某个类似 CEO 的头衔就觉得自己万事大吉功成名就了。”

　　卢卡举了一个例子说明，在罗技收购辅助产品生产商莱伯泰科（Labtech）公司时，学徒心态是如何引导他做出正确决定的。他说，最初他吃不准是否要收购这家公司。他倾听了领导团队主要成员的意见。这些意见改变了他的想法。他运用这种学徒思维从自己的同事那里学到了东西。

　　“作为 CEO 或经理人，我们要知道学无止境。我会观察周围不同的人如何领导别人，看我能从他们那里学到些什么，取其精华，去其糟粕。”

　　由于有这种初心，卢卡还促进了与他人的合作关系。同事们说，卢卡最突出的一个领导作风是他能够与员工和睦相处。他甚至借助自己的抽烟习惯和员工打成一片并向他们学习。从十多岁就开始抽烟的他喜欢溜出办公室和员工一起享受喷云吐雾的快感。他说，“这样做会创造一种同路人气氛，使我可以了解人们真正的想法是什么。”

　　任何经理人都可以像卢卡那样具备一种初心。也就是乐于不做专家，乐于无知，乐于犯错，乐于倾听并向他人学习。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，赵建伟译。

微软的拐点：陈永正方法

作者：本刊记者 黄继新

如何去除一家争议性公司的非议？如何整饬前任留下的混乱局面？如何与总部谈判获得更大空间？

微软中国从不缺乏戏剧性。

如果说过去十年里，每隔两年它都会经受一番人事动荡，这一轮回至今仍未被打破。在经历过任期大约两年的4名中国区CEO之后，它似乎迎来了一名长跑选手。依靠有效的谈判与沟通，为人风格颇为江湖，或说极为“美式”的陈永正赢得了前所未有的宽裕空间，也让他的任期“无限”延长了下去。

但这并未妨碍2005年和2007年，李开复和陈永正这两名似乎可以在微软终老的人，选择了主动离开。

接受本刊记者第一时间采访时，陈说在加盟之初，他就与微软公司CEO鲍尔默有所沟通：“做满5年后有两种选择，一种是在微软里面换一个工作，也许到美国去，或者其他地方去。另一个是我在中国换一家公司。”事实上，陈所规划的另一条路径，成为了另一名微软全球资深副总裁沈向洋的选择：2个月前，沈被授命负责总部新近成立的互联网服务研究中心，并在陈辞职前不久赴美国履新。

陈的规划与兑现，暗示出一个人们不多触及的问题：跨国公司如何让那些能力胜任的职业经理人，长期而有效的掌管海外市场？——这个看似坐拥一方的诸侯位置，并不容易实现价值：它既非个人舞台，又需要艰难的平衡总部与当地市场之间的种种差异，这就让陈、沈二人的选择成为了必然。接下来，总部需要费尽心力选择出能力相当的继任者，继任人选需要在“进一步退半步”的磨合中重头来过。

如何打破这种时间游戏？微软中国需要答案。

对比一下两张照片，四年前刚刚领衔的微软大中华区CEO，以及四年后的这位新任NBA中国总裁。你会发现，陈永正的招牌式大笑仍然还在，从他脸上也许还看不出疲态，但顶上黑发却明显少了许多。

四年前的9月26日，40岁刚过半的陈永正坐在微软中国位于北京东北三环边的现代大厦的会议室里，谈笑风生，高大的身材丝毫不逊于坐在他旁边的两个美国人——微软三号实权人物克瑞格·蒙迪（Craig Mundie）和微软负责全球销售的副总裁凯文·庄森（Kevin Johnson）。此时，陈永正正式出任微软中国大中华区CEO还不到一个月，在说到微软在中国扮演的妖魔角色时，他甚至哈哈地大笑起来，两只手伸出食指架在了头上，比作恶魔的角。

为什么要离开工作已十年的摩托罗拉？“微软挑战更大吧。” 这位摩托罗拉前中国区董事长兼总裁笑答道。但当时陈永正也无法准确估量，这个风险究竟有多大。在其离职后，有微软员工对《环球企业家》表示，在私下场合，陈曾对旁边的人说道：“这辈子我从来没这么累过。”

虽然国内舆论已经广泛接受了陈永正去职“无内幕”的说法，但人们可能忽略了，陈自信的外表背后，是难以言喻的压力。据称虽说过去三年来成长迅速，但在刚刚结束的2007财年里，在最具未来前景的“金砖四国”巴西、俄罗斯、印度和中国里，微软中国的增幅都低于另外三个国家，收入总量也被印度和俄罗斯超越。微软在中国投入了那么多年的时间、资金和耐心，但这里的增长和前景仍然极大地消耗着美国总部的耐心。

即使美国《财富》杂志今年7月以“比尔·盖茨如何征服了中国”撰写了微软与中国的关系，但真相并非如此简单。“作一家跨国企业中国子公司的CEO并不好玩，你永远夹在种种矛盾之间：中国政府的要求与外国总部的预期，中国与美国的行事方式，中国法律与美国法律”，一位熟悉微软的资深人士对本刊称，“陈永正已经出色地在数家公司里扮演了不同矛盾体中的桥梁角色，但总有一些矛盾的两端是无法连接的，这带来的压力永远存在。而矛盾的双方，则会令他疲于应付。”

当然，这种种背景无碍于陈永正成为微软历史上最成功的一任大中华区CEO，甚至，这些背景更凸显了陈的成绩的价值。以下，是他做出的几个决定性决策。

低调出击

四年前和四年后，仿佛时光重现。2003年8月11日下午，摩托罗拉中国公司正式对外确认了陈永正的离职；1个小时之后，他的名字出现在微软公司对外发布的任命通知中。四年后的2007年9月19日，微软于上午10点半向大中华区所有员工群发了陈永正即将离职的消息；2个小时后，NBA主席大卫·斯特恩便在纽约宣布了陈的加盟。

陈永正切换赛道的速度之快，在跨国公司中国高管中实属罕见。但这也许是陈过去四年来最高调的两个时刻。在这段时间里，微软中国几乎风平浪静。

甫一上台，陈永正便力图将微软中国变成一家低调的公司。这显然是一个不可能的任务。世界上没有哪家公司会像微软这样拥有数目如此巨大的利益相关者。全世界的政府、大小企业、学校、家庭，乃至每个人的生活，已经与微软息息相关。

何况，自从12年前成立中国公司以来，微软已经被牢牢地钉在了负面商业案例的靶子上。尽管它在北京的研究院吸引了中国最聪明的软件工程师，其良好的高校关系也使其多年成为中国大学生最理想的未来雇主，但是它恐吓中国盗版用户的律师函，混乱而多变的人事架构，糟糕的增长和收益，对政府和国企丛林的无知，认为中国市场欠了他们钱的傲慢，以及面对本土PC企业——以联想为首的他们被视为这个市场上新兴的国际化力量——索要更优惠条件时的强硬态度，一一被中国的政府官员、企业家和消费者们记在账上。

陈永正想洗脱过去这么多年来的形象，想把微软中国从人们的糟糕记忆中拿掉？没有人相信他能做到这一点。

然而他的确做到了。在他的率领下，微软不再抨击中国盗版泛滥的情况。甚至如果你登录微软中国的网页，会发现连大中华区领导人的介绍内容也被拿掉了。而陈本人，也极少接受媒体采访。

但陈并非在确保曝光方面毫无心得。据说正是在他主导下，微软成功安排了中国国家主席胡锦涛前往比尔·盖茨的湖畔豪宅赴宴，这是一个可以被定义为“世界上最大的社会主义国家主席，与世界上最大的资本家”的会面。

台阶

据说，风险投资基金软银亚洲的的合伙人周志雄曾向他的投资对象、陈天桥提建议，让这位因处理不好人事关系而陷入低谷的盛大网络创始人兼CEO，学习另外一个也叫“Tim Chen”的人的处世方法。“他是中国最聪明的人。”周志雄对陈天桥说。

的确如此，陈永正空降微软中国后，对前任总裁尴尬离职的解决方案，堪称2004年在华跨国公司最佳商业创意。

在陈永正加入微软前，微软早已出于对中国市场的重视而在华设立了市场销售团队（微软中国公司）、基础研究机构（微软亚洲研究院）、产品开发部门（微软中国研发中心）以及服务支持部门（微软全球技术支持中心）等诸多机构，彼此之间各自独立，互不汇报；同时，中国区之上有大中华区，大中华区之上有亚太区，层级之间的矛盾不可避免。后一个原因更是直接导致了微软中国第三任总裁高群耀的出走。于是，2003年，针对中国业务架构混乱、业务部门分散、人事复杂的状况，微软总部终于决定找一个人来统管这家公司在中国的所有事务。2003年8月，微软宣布陈永正加盟，并为其新设大中华区CEO一职，业务部门统统向陈永正汇报。

显然，作为中国区CEO，唐骏除了离开没有别的选择。这不是陈永正自己造成的局面，但却要他来面对。然而，事情最后得到了一个在华跨国公司高层离职中最皆大欢喜的结局。陈永正让唐骏有时间慢慢地寻找合适的新东家，然后从微软总部争取到了支持，在其离职时授予了微软中国荣誉总裁的称号，比尔·盖茨甚至致信唐骏对其所做工作表示感谢。此举不光让离职的唐骏留足了面子，陈永正本人以及微软的人情味，也得到了充足体现。

因势利导

但真正考验陈永正关系维护能力的，还是微软与中国的微妙联系。比如在陈加盟之前，大中华区总裁曾抛开中国区，单独与国家发改委签订了一个总价值达62亿元人民币的合作备忘录。对于接盘者，这并不是一块容易处置的“资产”：一方面，备忘录中提到的硬件外包订单、加速技术转让、加大合资合作力度等方面，都易承诺、难做实；另一方面，微软与发改委签了协议，又得罪了多年来一直苦心经营的与信息产业部的关系。

陈永正上任后，一方面连忙着手修补与信产部的关系，上任半年后便与信产部达成了共建国家软件与集成电路产业公共服务平台的相关实验室的协议。

同时，陈永正则加紧向总部要资源，真正地把备忘录的承诺做实。于是便出现了在2004年和2005年，微软与中国十余家企业建立了战略合作关系的高潮。微软甚至投资了中软国际、大连华信、四川长虹等公司，这在以前是不可想象的。在陈永正之前，每当被问及会否投资本地企业时，微软中国方面的回答一概都是：微软在全球都很少投资其他公司。当然，这并非假话，但陈永正却让不可能的事情变成了可能。

这正是陈对《环球企业家》所表示的，微软中国过去几年最大的改变，是“政府可以把我们看作是一个可以信赖的合作伙伴”——他所深谙的道理，是如果微软要赚钱，首先得让中国的公司赚到钱，让中国政府先看到好处。

公平地说，微软此前在中国也是这么想的，但常常无法执行。一方面，本地团队没有足够的资源去做更大的决定，比如在中国大肆签署合作备忘录和战略合作协议，比如若干对本地企业的投资，比如将印度软件巨头塔塔引入中国，扶持中国软件外包业，甚至在全国建立了20个省或市一级政府建立了联合技术中心，为当地企业和政府提供免费的技术支持、解决方案培训等。另一方面，本地团队对于与中国政府关系的处理仍然拿捏不好。

事实上，不仅如此，微软人因为技术和市场领先而导致一贯的傲慢态度，在陈永正这里也得到改变。亲和力，这几乎是《环球企业家》采访到的所有微软员工、合作伙伴和政府官员对陈永正的强烈印象。“我总是鼓励我的同事，看别人要比自己强。”陈永正对《环球企业家》说。“总是看别人的优点，把自己稍微放谦卑、谦虚一点。”

而在内部，陈也通过自我表率，意图重塑原先混乱、自私的微软中国的内部文化。最显著的一个例子是，陈永正到任后，陆陆续续从外面带来了很多人，植入了微软中国的高管层，但微软中国却几乎没有出现其他公司发生这类事时导致的上下级不和、拉党结派的情况。“这是微软发展最稳定的四年，大家都在埋头做事。”一位不愿公开姓名的员工说。“微软早些年的那些各打算盘、勾心斗角的气氛都变掉了。”另一名微软员工也证实道。

微软的拐点：微软的秘密武器

一名来自中国的高管成为了微软全球搜索技术的负责人。他将如何挑战Google，并影响这家市值2700亿美元公司的命运？

当微软的年收入已足以使其成为全球第60大国时，它在某一细分市场恼人的落后地位却与此规模极不相称。而这个细分市场还关系着这家公司的未来。

依靠Windows、Office和Xbox等产品的强劲销售，在截至今年6月30日的2007财年中，微软年收入达到了511.2亿美元，同比增长达到15%。但根据三大网络统计机构之一Hitwise发布的今年8月美国搜索市场份额统计显示，微软的市场份额跌至7.98%。该数字是这家软件公司近一年时间以来最糟糕的市场表现。

或许因为迟迟未能在市场份额上对谷歌和雅虎带来真正威胁，或许是因为搜索业务带来的利润还不足以拿出来说话，导致外界总是不敢相信这家拥有近8万员工、市值近2700亿美元的软件公司真的行动起来了。但需要相信的是，谷歌真的刺痛了微软的神经。

目前的互联网服务中，市场价值最高的就是搜索业务。今年上半年收入为75亿美元的谷歌在9月份达到了560美元的历史最高股价。即便如此，分析师们仍然相信这家搜索巨头的股价将会迅速超过600美元。以谷歌为代表的互联网公司得到了华尔街和投资者的热情追捧，而微软的股价在最近3年内则几乎没有多大的变化。

更可怕的是，以谷歌、雅虎为代表的一系列互联网公司，在将微软30年来赖以生存的软件产品网络化，并免费提供给用户。例如谷歌的“文件服务”，就提供了类似Word和Excel功能的网络服务。在这一系列互联网服务中，搜索和在线广告开创了一个数十亿美元的市场。

在互联网市场上成功与否，决定了微软未来的命运。而在搜索方面能否后来居上，取得胜利，则决定了微软在未来互联网市场的成败。鲍尔默决定要在搜索业务上重新向谷歌发起挑战，成为市场的领导者。为此，他特别任命了一位副总裁主管总部一个重要的全新研发机构——互联网服务研究中心，专门负责搜索引擎产品的研究和开发。

而这位将会决定微软未来命运的人是来自中国的沈向洋。

身为国际计算机协会（ACM）和美国电气电子工程协会（IEEE）双院士，沈是一名经验丰富的计算机视觉和图形学科学家。他13岁考入南京工学院，如今已经拥有20多项国际专利。2004年，沈向洋担任微软亚洲研究院院长。这座位于北京的研究院，是微软在美国之外最大规模的研究机构。今年41岁的沈向洋为人亲和，语调柔和而声音洪亮。美国《麻省理工学院技术评论》这样评价他：“如果你在感情上难以支持微软，那是你还未曾遇见沈向洋。”

改变微软模式

谷歌等公司的迅速兴起，不仅仅意味着微软一部分收入的流失和产品遭到挑战。谷歌还挑战了微软一个更深层次的战略问题——产品开发模式。

谷歌、雅虎这些完全依靠互联网提供产品和服务的公司，可以随时在互联网上测试、发布、更新各式各样的产品。这意味着他们可以不断的获得用户反馈，从而可以及时修改自己的网络产品。这种高速的产品发布和更新模式，帮助用户能够从这些网络服务和产品上得到更好的使用体验。

而微软几十年来引以为豪的软件产品生产模式是什么？传统的软件产业一个产品会花1-2年进行开发，然后再花费很多时间用来进行无数次的测试，以保证这款软件产品能够接近完美。而软件一旦发布上市之后，再想修改就很困难。同时需要等待很长的时间才能得到有效的用户反馈，得到反馈之后再推出升级版又得1-2年。微软最初计划在2005年上市的Windows Vista多次推迟了发布时间，这些推迟令微软遭受了数亿美元的损失。以这样根深蒂固的产品工程模式来开发搜索服务，怎么可能在互联网时代取得成功？

微软董事长比尔·盖茨和CEO史蒂夫·鲍尔默当然不喜欢这样的情况出现。在他们心中，微软应该永远都是站在最前沿的公司，而今天他们落后了。全球拥有超过700名科学家的微软，从来不认为自己在技术上落后于竞争对手。在微软研究院里，研究人员创造出各式各样颇具创新的技术，但他们中的大多数都被束之高阁，无法迅速地和产品结合起来。“微软在搜索方面的研究，我认为是走在很前沿。但是我们需要一个更有效的工程开发流程，把很多创新能够更快的整合到产品中去。”微软亚洲研究院互联网搜索与数据挖掘组负责人马维英告诉《环球企业家》，“特别是在线的产品。”

“微软在搜索方面的研究，我认为是走在很前沿。但是我们需要一个更有效的工程开发流程，把很多创新能够更快的整合到产品中去。” 微软亚洲研究院互联网搜索与数据挖掘组负责人马维英告诉《环球企业家》，“特别是在线的产品。”所以，鲍尔默需要找一个人，来缩短创想变为最终产品的过程。过去三年来领导微软亚洲研究院的沈向洋，便是鲍尔默要找的人。

沈向洋领导的微软亚洲研究院，“一直被认为是微软内部效率比较高的一个研究院，甚至被认为效率要高于美国总部的研究院。”中国科学院研究生院副院长吕本富告诉《环球企业家》，这名互联网研究专家对微软亚洲研究院有过深入的研究。

在过去几年，微软亚洲研究院已经将200多项技术转移到微软的产品中，同时还发表了约1500篇论文。更重要的是，沈向洋已经在亚洲研究院里小规模试验过研究人员和产品部门协同工作的工程模式，而且当时的试验正针对搜索的。

2005年10月，由微软亚洲研究院和微软Live Search在研究院内联合创建搜索技术中心。在过去的一段时间，搜索技术中心不仅帮助Live搜索提高了中文搜索的质量，还向总部输出了不少适用于全球市场的搜索技术。在微软亚洲研究院里，不仅设有成立两年的搜索技术中心，还有一个在线广告实验室，由马维英领导的互联网搜索与数据挖掘小组更是潜心研究搜索技术多年。

因此，鲍尔默正是希望沈向洋将这样一个由工程师和研究员共同组成的研发团队模式，复制到沈向洋今后在总部负责的互联网服务研究中心去，加速微软搜索业务的运转速度，以此来提高新技术转化为产品的效率。

“从某些意义上来讲，他的新工作就是希望能够把我们的经验推广到总部”，微软亚洲研究院副院长、搜索技术中心负责人洪小文说，“他新成立的这个单位，也是秉承了怎么把研究和开发能够结合，在总部产生类似于我们在亚洲研究院所产生的效果。”

一旦沈向洋的试验成功，微软就会将这一模式全面推广至各个产品线。那么将会出现一个发布新产品更加迅速、符合互联网节奏的全新微软。所以，沈向洋带来的改变也许将不只是在产品开发环节上，这场革命甚至可能会影响微软将来的运营模式。

“但这是非常非常难的事情。”沈向洋对《环球企业家》坦承。

规模战争

曾在DEC公司坎布里奇实验室及苹果公司交互媒体实验室工作过的沈向洋，是微软亚洲研究院的第一个研究员。当年他从美国回到北京的第一个工作就是为研究院办公室挑选地毯的颜色。与刚刚离职成为NBA中国区CEO的陈永正相比，沈向洋更喜爱篮球。他一直都是NBA波士顿凯尔特人队的忠实球迷，以传奇球星拉里·伯德为偶像，但却讨厌叱诧风云的球星乔丹，因为“实在不喜欢什么都被他赢去了”。

在几个月之前，盖茨率先和沈向洋谈到了他的新职责。盖茨说：“Harry（沈的英文名），你可能回去要想一想了，鲍尔默可能要找你。”沈向洋开玩笑说：“他找我干嘛？我俩关系也没多好。”盖茨笑着回答说:“他可能想让你多花点时间做做搜索。”这是沈向洋第一次知道，公司最重要的两个人希望他在工作上增加一些变化。

但作为一名研究计算机视觉和图形学的科学家，沈向洋有能力管理这样一支搜索技术前沿的团队吗？

计算机视觉研究里面，很多是计算机图像理解。图像理解要比文本理解或者语义理解更加复杂，这里面一些基础的技术，与做搜索的技术是非常相通的。从这方面来说，搜索在计算机科学方面研究的问题对于沈向洋来说是非常熟悉的。而图像的理解要比句意、语义还要难描述。

“今天互联网如日中天的情况下，没有什么比做搜索与广告更加激动人心的了。”这位新任的微软搜索与广告事业部首席科学家告诉《环球企业家》，“技术方面，你能做出来，我也能做出来。但是谁能够先做出来，这其中的差距还是非常大。这就要看接下来哪一些公司能够有一些突破。”

在这场已经大规模爆发的搜索战争中，沈向洋认为只要把两件东西抓在手里，就能立于不败之地：基础设施和数据。与今天以流程为中心的搜索引擎不同，微软未来搜索引擎的技术将会以数据为中心。

但这是一个颇为昂贵的方法。为了能够满足以数据为中心搜索的互联网计算方式，微软必须要建立一个遍布全球的数据中心网络。微软2007财年在搜索和在线广告业务方面，仅基础设施就投资了10亿美元。这家公司在美国目前已经拥有了两座大规模的数据中心，公司内部把这个基础设施网络称之为“服务器农场”（Server Farms）。这些大型数据中心会建立在水库、发电厂等能够提供大规模能源的设施附近。他们仅每天产生的电费就已经能够让一些小型互联网公司无法承受了。谷歌也在做着同样的事情。

这意味着在下一阶段的搜索技术竞争中，小规模的互联网公司将会无所适从。搜索生意将会成为大公司才有资格参与的昂贵游戏。相对于那些依靠创新技术生存的小公司而言，丰厚的现金流成为微软的重要竞争力之一。当然，对于市值已经逐渐接近微软的谷歌而言，金钱的投入并不是问题。与这样强大的竞争对手相比，微软需要做好一些基本功课，在投入上微软必须毫不吝惜，才能够拥有争夺第一的机会。

（捆绑的）用户体验

但即便是微软的搜索引擎能够做得与谷歌同样好，用户为什么会抛弃一个已经相当好的产品，而去尝试另一个差不多的东西？

沈向洋相信，一方面，微软研究院长期以来对图像、语音和视频的研究让这家公司已经拥有了雄厚的相关技术，一旦这些多媒体技术能够和搜索产品结合起来，微软未来在多媒体搜索方面将会比竞争对手有着更出色的表现。而另一方面，沈向洋判断，如今谷歌大受欢迎的那款风格简洁的搜索页面在未来将会被淘汰。

“如果用户能够通过现有的搜索引擎获得他想要的所有结果，那么今天一切就应当结束了。但并不是这样，搜索这场战役仍然在进行。”沈向洋总结道，“我个人觉得下一个最重要的战争，还是在用户体验上。包括我本人在内的很多人都同意的是，谷歌这种White Box搜索界面已经开始过时了。”

谷歌目前采用的简洁的搜索框模式在之前被用户大为赞赏，但今天越来越多的人把它比喻成DOS系统。这是一套在Windows出现之前统治个人电脑的操作系统，它没有图形界面而是完全以用户输入命令来操作电脑。而今天的大多数搜索引擎正是以命令行为驱动的——你键入关键字，然后得到一系列搜索结果。微软要做的，就是突破这一用户界面方式，让那些使用搜索服务的用户能够进入“Windows时代”。

随着像微软这样的落后者的追赶，当主要几家公司的搜索技术的结果相关性都很高的时候，当谷歌和微软都可以为修建数据中心等基础设施而砸入数十亿美元的时候，什么将会成为核心竞争力？到时候最能够吸引用户的，还是用户体验。

尽管在技术上搜索结果相关性水平相似，但如何在相同技术水平下帮助用户搜出来更符合自己要求的结果，将会是下一阶段的竞争焦点。沈向洋提出了一个Re-Search理论，即在数十页的搜索结果里，如果帮助用户去找到最需要的结果。这是接下来搜索引擎技术竞争的一个焦点。

搜索引擎将会分析每一位用户的爱好和使用习惯，针对性的从标准的海量搜索结果中提取出更符合个性化的部分。你浏览过的网页，曾经输入过的关键字和究竟点击了哪种类型的结果，这些都会成为搜索引擎为你提供个性化搜索结果的依据。

当然，微软不会忘了自己在Windows方面的优势——尽管是在谷歌的提醒之下，微软才想起了这个优势。当谷歌通过桌面搜索产品、输入法，试图在浏览器之外就捕捉住用户时，拥有Windows和Office两大王牌的微软自然不会示弱。这意味着，当用户在使用Word软件编写一篇报告的时候，可以随时在这个软件里开始自己的搜索，而搜索引擎也会根据这篇报道的主题和上下文，为用户提供最匹配的搜索结果。

不管外界相信与否，微软已经认清搜索和在线广告将是公司未来最重要的增长点。从发布内含搜索引擎的Windows Vista操作系统，巨资收购在线广告公司aQuantive，再到提拔沈向洋负责这一战略要务，微软试图再次证明，这家全球第一大软件公司从来就没有服输过。

再见失意者

作者：《环球企业家》徐伦

曾像苹果一样创新、且拥有戴尔直销模式的Gateway，依然逃不过沦为宏碁盘中餐的命运

十年的时间能给全球PC行业带来什么样的变化？答案很多，比如产品越来越个性化而价格越来越低；PC与手机、电视的互相影响甚至融合的趋势越来越明显；笔记本正在取代台式机的市场份额，等等。

但对这个行业的几个主要玩家来说，带来的变化或许只有一个，那就是筹码越来越向少数公司集中，规模越来越重要——2001年惠普收购了康柏，五年后成为全球最大的PC制造商；2004年联想收购了IBM的PC业务，随后成为全球第三大PC制造商；即使是没有进行过收购的戴尔，其CEO迈克尔·戴尔在今年四月接受本刊采访时，也表示“戴尔的优势之一在于在全球有庞大的供应链规模”。

这样的法则在宏碁身上也曾生效，今年9月，这家中国台湾的PC制造商宣布以7.1亿美元收购美国第三大PC制造商Gateway，也在规模上立刻超越了联想，成为全球第三。

反过来，这同样意味着，那些已经在规模上无法取胜的公司，其最终结局要么是被收购，要么是等待死亡。这一点看看Gateway的这十几年的历程就知道了。在1990年代的繁盛时期，Gateway每季度的增速高达20%至30%，收入近百亿。但2001年第一财季它陡然出现高达5亿美元的惊人亏损，最终在三年内亏损了22亿美元。2005年后其财务报表时红时黑，2006财年收入39亿美元，却仅盈利960万美元，不但利润率一路走低，美国本土的市场份额也在今年第二季度被苹果赶超。

其股价走势更为触目惊心，从1999年底80多美元的高位直线下跌到现在的不到2美元。如此糟糕的财务状况足以证明早先Gateway将被收购的传闻并非空穴来风，许多分析师与投资者甚至认为这是其唯一的出路。颇具讽刺意味的是，十年前当康柏提出对Gateway的收购要约时，其报价是70亿美元，而现在宏碁收购只花了十分之一的价钱，依然被外界认为是出价过高。

一度身为电脑产业中创新者与佼佼者的Gateway，何以落到如此境地？它的衰落到底能给同行们带来什么样的启示意义？

黄金时代

Gateway的创立与戴尔类似。1985年，从大学退学的泰德·温特（Ted Waitt）用祖母担保得来的1万美元在爱荷华州的一间农舍开始了创业，最初的资产不过是一台租来的电脑与一份三页纸的商业计划。1987年年底，温特将通过电话销售电脑部件的TIPC Network公司更名为Gateway 2000，开始直销整机。

温特将自己的销售策略称为“价值等式”（value equation），即在同等价格下向消费者提供最多、最好、最受欢迎的产品与服务。这个策略取得了巨大的成功，销售收入很快从1988年的100万美元飙升至1989年的1200万美元及1990年的2.75亿美元。1991年，Gateway 2000开始用它标志性的花斑奶牛方盒给消费者运送电脑，并在当年以6.27亿美元的销售收入超越戴尔成为电脑直销的领导者。

接下来是一个小公司获得大成功的典型故事：1993年进入《财富》500强并在纳斯达克上市；1997年转战到纽约证券交易所；1998年将不再具有未来派风格的“2000”从名字中去掉；到了1999年，经过5年的扩张，Gateway达到巅峰，收入近90亿美元，拥有19000名员工，并且进入了世界市场。

就在Gateway拒绝康柏并购的1997年，电脑产业出现了一些变化。尽管增长仍然良好，但Gateway的盈利空间因为电脑价格的下降开始萎缩。身为CEO的温特开始尝试用远比直销更为复杂的商业视角来布局未来。

这种新的商业模式可总结为“可信赖的综合解决方案提供商”，目的在于将硬件、软件、服务与品牌认知结合起来，以求接触到更多客户、提供更多种类的产品与服务，从而超越作为单纯电脑制造商所面临的局限。

其实，当Gateway在1996年开出自己的第一家零售店Country Stores时，就意味着它已经在开始寻找新的发展机会。Gateway早期直销面对的顾客主要是具有一定电脑知识的人，随着电脑产业与公司自身的发展，越来越多不太懂电脑的人开始通过Gateway购买电脑。对于这部分普通顾客来说，他们更容易被实体店铺吸引，也更希望能在挑选电脑的过程亲眼看到实物的展示。同时，Country Stores对Gateway来说并不仅仅只是销售渠道，它还被用于向消费者提供从初级到高级的有偿培训课程。

就在Gateway扩展消费者市场的时候，潜力与利润空间更大的企业市场也引起了它的注意。作为开展这一战略的重要举措，Gateway在1997年6月以1.94亿美元收购了服务器制造商Advanced Logic Research Inc.，完善了面对企业客户的产品线。

此外，Gateway的目光也投向了更为多元化的“盒子之外”（beyond the box），其业务进一步扩展到整机、软件与外设、服务与训练、网络接入、门户与内容、金融等六大方面。在这一策略中，网络不仅是一种销售渠道，同时还是提供新服务的平台与整合包括客户、供应商与合作伙伴在内的价值网的工具。在这些新商业模式的全方位包裹下，Gateway的未来似乎有了足够的保障。1999年温特将CEO的职位交给了当时的总裁兼COO杰弗里·韦特泽恩（Jeff Weitzen），自己仅出任董事长。但出人意料的是，在紧接着的2000年，Gateway的未来就亮起了红灯。

回天无力

如果说2000年上半年仍然风平浪静，那么下半年第四财季9430万美元的第一次亏损则意味着Gateway即将从高速、稳定增长的黄金时代跌入亏损不断、举步维艰的黑铁时代。

实际上，整个电脑行业都在2000年与2001年间经历了变迁，很多大公司都遭遇了剧烈的下滑。但Gateway受到的打击尤为严重，并且再也没能恢复。

这次电脑行业的衰退与先前的任何一次低迷都不尽相同。此前，低价对于电脑制造商并非绝境，它们往往能够通过销量的增加来填补利润降低导致的损失。但是这一次的降价伴随着经济萧条、互联网泡沫破裂与市场成熟等因素，低价对于促进销量的作用微乎其微，却无可挽回地损害了制造商们的利润率。更为致命的是戴尔乘机发起了残酷的价格战，企图以此拖垮竞争对手抢占更多的市场份额。

Gateway在这场危机中陷入了两难境地。若坚持不降价无疑会丧失宝贵的市场份额；若选择降价，它又拼不过拥有高利润企业市场的戴尔与以打印机业务为后盾的惠普。卸任不久的温特在2001年1月底重新出山，带领Gateway走上了漫长的复兴之路。

在并没有多少选择的情况下，温特采取了裁员、关闭一些零售店、加强中小企业市场的扩展与撤出海外市场等削减成本的措施。温特始终希望Gateway能跳出价格战，减少对电脑硬件销售的依赖，转而在其他利润空间更大的业务上取得成功。同时，现实中也需要其他有利可图的业务来支撑电脑业务，于是2002年，Gateway将它的Country Stores改造成数码陈列室，开始铺售各种消费电子产品。

尽管Gateway在等离子电视的销售上取得了成功，但整个消费电子拯救计划并未生效。首先消费电子虽然需求更大，但其中的竞争甚至比电脑还激烈，Gateway被迫同时在两线作战；其次，当时的消费者对于电子产品之间的交互使用并无多大兴趣，很少有人愿意将数码相机中的照片上传到电脑然后进行编辑。

当时间进入2004年时，收购低端电脑制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救赎，它极度希望能从对方处学到如何在低成本低价格的模式下实现盈利。

事实上，这笔交易反过来看更为接近问题的实质。eMachine的CEO维恩·艾诺伊（Wayne Inouye）不仅接管了Gateway，更让后者的整个管理与经营理念都发生了彻底的变化：通过大规模裁员与关闭自有的零售店大幅削减成本，放弃消费电子进而专注于电脑业务，开始通过百思买等大型零售商的渠道来销售。一切都以eMachine的方式进行，温特的时代已经终结。

艾诺伊的努力不无成效。2005年，Gateway的管理成本从上年占据销售额的25%下降到能与戴尔相比的9%，而在零售商店中的市场份额上升了55%，新推出的产品也更注重设计、造型与性能。最重要的是，这家长期亏损的公司终于在2005年第二季度实现了盈利。

尽管如此，Gateway的衰落仍然积重难返。就在其发布令人失望的2005年第四季度财报后的一周，曾坚决反对出售Gateway的Wayne因为“个人原因”辞职。继任者里克·斯奈德（Rick Snyder）在CEO的位置上仅仅坐了几个月，便又将权杖交给了埃德·科尔曼（Edward Coleman）。就在这位六年内第五任CEO的手上，Gateway终结了其作为独立公司的历史，将在今年12月从纽约证券交易所摘牌。

现在，Gateway仍然是一家有着光辉历史的公司，但是它的光荣存在于过去，而不在未来。

中国经验从东方到世界

作者：何杰明 华强森 出处：麦肯锡季刊

在中国的最佳实践、工业流程等如何全球范围共享的经验，请看麦肯锡的回答

用运营指标来衡量，你在中国的业务运营与你的企业在欧洲、日本和美国的表现相比，孰高孰低？这个问题可能比你意识到的更重要：在十年内，如果你在中国的业务不能成为你的企业全球绩效的明星，那么，你可能就遇到麻烦了——全球性的麻烦。

要回答这个问题也不是一件简单的事。目前，在中国运营的各种规模的跨国企业数以万计，其中包括460多家财富500强企业，它们中许多企业目前效益很好。中国美国商会每年都做年度商业环境调查，在最近的一次调查（2006年）中，有64％的成员企业报告说，在中国的运营是盈利的或非常盈利的。有三分之一的企业表示，它们在中国运营的利润率高于它们的全球运营盈利水平；另有三分之一的企业的利润率与其全球平均水平不相上下。

不过，在中国，成功的条件一直在不断变化。很多跨国企业正在将它们在中国的业务扩展到更小的城市和乡镇，正在建立服务于快速成长的中国中产阶层客户群和中小规模企业的市场地位。在此过程中，由于它们要努力理解和满足这类市场中的客户需求，它们常常要承受更高的销售、市场和分销费用，并要应对新的组织结构方面的挑战。此外，它们还要面对来自地区性和全国性的中国本土竞争对手的激烈竞争，这些本土企业通常更了解当地客户，具有在地方市场建立起来的长期业务关系，并在那些消费能力比大城市低得多的地区进行残酷的价格竞争。

更糟糕的是，眼下中看的财务数据遮盖了运作绩效方面的不足。例如，由于中国的制造业人力成本只是跨国企业在欧洲和美国的人力成本的五分之一，因此，虽然很多跨国公司在中国的运作效率低于在海外的水平，但它们在中国仍然可以获得更高的利润。麦肯锡最近对30家跨国企业在中国拥有的工厂进行的一项调查发现，那里的浪费现象使利润减少了20% 到40%。与此类似，虽然几家跨国零售商在中国采购货物比在其他地方采购节省了20%的成本，我们对它们采购的货物进行研究后仍发现，如果它们能像在更成熟的市场中那样严格地管理采购流程，它们本可以实现更大的成本节约——通常可在现在实现的成本节约水平上再翻一番。

在中国的跨国企业管理者们并非不努力。在制造工厂中浪费现象流行，部分原因是有些跨国企业通过合资或收购方式承袭了以前遗留下来的流程、员工观念和制造方法。混乱无序的竞争和业务环境、变化不定的法规和火爆的人才市场更增加了改进业务运作的难度。生产工厂里的浪费、低效率的分销网络、缺乏严格管理的采购流程以及毫无新意的市场研究都很难改变，因此，只要盈利良好且业务在不断增长，管理者们就会关注增长而非改进运营。然而，随着在中国的业务扩展和竞争加剧，“足够好”的执行水平已不再“足够”。如丹佛斯（Danfoss）、通用电气（GE）、肯德基（KFC）、强生（Johnson & Johnson）和诺基亚（Nokia）等企业的情况表明，执行力在中国极具价值。他们采用不同的方法，大力强调高绩效标准和严格的运营规则，从而在中国一些中小的城市正在击败本土和全球的竞争对手。从本质上说，这些高绩效企业采用了在世界其他地方运营的最佳实践，并（或多或少地加以调整）使其适用于中国的现实。

对于其它跨国公司来说，以上这些成功的跨国企业为它们在未来十年中如何提升在中国的执行力指出了一个新标准。

先入为主的新兴市场战略
十五年前，跨国企业制定并执行了先入为主的市场进入策略，有选择地进入重点市场。它们通过获得政府的审批，与本土企业合资生产并高价销售现有品牌产品——从汽车到化妆品，从助听器到手袋，从滑雪板到头巾。它们的市场重点就是中国的一些主要大城市中的富裕消费者和企业用户。例如，一家欧洲汽车企业在上世纪80年代通过先入为主的策略，在中国建立了合资企业并获得了优惠政策：正确的地点，正确的政府公关，合适的合资伙伴。此后，在近十年的时间内，它在中国占据了几乎垄断的市场地位。工业企业蜂拥到北京兜售它们现有的产品，而几乎不考虑如何针对市场进行调整。只要来到中国就是一种有回报的战略。

做出正确的战略抉择至关重要，但执行是另外一回事。跨国企业期望它们的经理达到在成熟竞争市场中那样卓越的运营业绩水平是很难实现的，甚至都很难定义。有关市场和客户的可靠信息是稀缺品，因此，管理者们很难像在欧洲和美国那样清晰而自信地作出决策。在成熟市场中，管理者们可以获得丰富的信息，如来自第三方调查公司的即时的销售数据和关于客户群、产品以及市场的各种报告。这在中国可做不到。因此，跨国企业的管理者们发现，他们无法利用所获得的信息去复制在成熟市场的市场营销流程和产品开发流程。

同样，在中国的跨国企业不得不在可以追溯到计划经济时代的物流和分销构架中运营。此外，建立一个可靠的高质量供应商群体一直是一项挑战。即使在最近，一些跨国企业仍因中国供应商的问题而遭受了引人注目的挫折1。为了应对在中国遇到的似乎独特的情况，跨国企业的经理们常常建立与成熟市场不同的独特的生产流程和体系。

例如，很多跨国企业为它们在中国的组织机构设计了独立于它们全球体系的、为中国国情量身定制的人力资源系统和管理培训流程。一些企业通过增加更多的人员和设备来应付生产流程中的不平衡，这是一种它们在巴西或德国的工厂里绝不会采用的解决方案。而另一些企业则通过将零部件供应商数量增加一倍甚至两倍以及加大库存量的做法来应对供应商不可靠的问题。

上述这些例子表明，跨国企业创造的这些中国特色的实践或做法在其他地方可能会被判定为是不够标准的。但是，在中国的运营反映了市场进入战略和高增长的环境，这给企业提供了喘息空间：抑制了竞争对手、有影响力的合作伙伴、定价能力以及渴望购买世界名牌的富裕消费者。由此产生的体系、流程和职能在特定的历史环境下完成了任务，并达到了可被接受的标准。

别了，那个有限竞争的时代。如今的中国向业界开放，来自跨国企业和本土企业的竞争愈演愈烈。以建立和保持进入特权的战略看来已时过境迁。出价最高（或至少是最合适）的竞标者才能找到合资伙伴和收购对象。经营许可证随时可以得到。特别是在中国自2001年12月加入世贸组织以来，中国政府改变了很多有关行业监管的法规和程序。中国正开始变得像世界其他地方一样。

换句话说，中国已经从大多数战略和经营决策受本地环境驱动的新兴市场向以世界级执行力为成功基石的日趋成熟的市场转变。随着跨国企业向大城市以外扩张和中国企业变得更具竞争力，高管们将需要确保他们的企业尽可能有力和高效地为客户开发、生产、销售、营销和分销产品。

谁渐悟正确之道？
有几家在中国成功的跨国企业对此已十分清楚。它们的管理者们拒绝了所谓中国运作需要独特的运营方法和绩效标准的想法。这些管理者们取而代之的作法是，专注于在中国推行世界一流的流程，必要时进行本地化调整，并抓住任何机会把它们与全球化运作联系起来。

例如，美铝公司（Alcoa）在1998年将其非常成功的Alcoa商业系统引入其在上海的制造厂。该系统模仿丰田公司的全面精益流程，在上世纪90年代帮助企业在行业中取得了全球领先地位。这种精益生产和管理方式，经过一些适应性调整，目前在中国运行良好。在开始对上海工厂进行流程转型的六年里，美铝公司将产品交付周期的时间缩短了30％到50％，销售额（国内销售和出口）增加了一倍，并且大大降低了库存。

其他跨国企业也已经将全球体系和实践引入中国。通用电气公司将其六希格玛质量控制标准引入其照明部门的中国工厂，效果非常不错。为了降低采购成本，该公司已经在中国实施其在成熟市场使用的在线招投标系统的改进版本。美国花旗集团和英国汇丰银行已经将其精心打造的领导力培训及开发流程和体系扩展到中国。英国汇丰银行每年让来自世界各地（包括中国）的400名经理参加全球轮岗培训计划，该计划用世界标准和实践对经理们进行培训。

总部位于美国克利夫兰的电信硬件供应商PLP是另一家已经把世界级精益管理引入其在中国的制造运营的跨国企业。然而，遵守森严的等级制度在中国有很悠久的历史，因此，生产线上的工人总是趋向于向上级主管寻求问题解决方案，而不是以团队方式来解决问题，尽管基于团队来解决问题的方式是精益生产的基石。对此，PLP针对中国的文化现实，调整了其解决问题的会议方式（如召开简短而更有针对性的碰头会），以获得在巴西或美国要通过实施精益措施才可能获得的结果2。

这里强调的要点是：在中国获得成功的跨国企业是有选择地将全球标准、实践和技术引入中国，并在必要时根据当地环境对其进行适应性调整。有时，这种适应性调整相对来说不大，例如，中国客户对他们购买的产品和服务仍有一个学习了解的过程，因此，他们常常在最后一分钟改变购买决定。为此，有些制造商派他们的雇员进入商场，以确保在销售现场有效地推销他们的产品。而有一些适应性调整却更为重要。例如，当企业在中国对潜在的收购对象进行评估时，必须加大其世界级尽职调查实践的执行力度，因为，这是一个还没有系统地保存抵押和担保记录（更不用说准确的财务历史记录）的国家。在中国，出色的尽职调查团队已经学会了增加额外的步骤，以查明从含糊不清的所有权到财务业绩的所有情况。

为了使企业在中国进入战斗状态，跨国企业的高管们必须对自己的思维定式做一个180度的转变。我们在那里采访过的很多高管仍然坚持认为这个国家是很独特，因此，在皮奥里亚或巴黎有效的东西在这里行不通。但是，这种看法已经变得偏狭。中国已经改变了，但他们却没变。

重新思考中国运营战略
将在中国的运营战略从“足够好”转变到世界级水平并不是一件容易的事。即使是决定从何处下手都可能令人十分为难。改进营销在前？还是改进生产在先？公司总部和在中国的高管各自应该担当何种角色？当然，对不同行业的不同企业来说，没有一种放之四海而皆准的单一的解决方案；就处理中国市场的所有复杂性和不确定性而言，也没有一个单一不变的答案。

但是，我们与在中国运营非常成功的跨国企业和国内企业的合作研究表明，高管们可以用一种统一的方法对各种选择和权衡进行整理分类。通过有序的步骤，可以帮助管理者们理清复杂的工作议程——从重新定义一个全球性企业在中国的目标到确定其在华运营对公司全球战略的影响。

提升你的期望目标
对于大多数企业来说，改进中国业务运营的第一步将是重新审查它们的目标，且有可能需要重新设定这一目标。中国的经济正在以一种史无前例的速度突飞猛进，十年前设定的经营目标可能已经过时。在提高执行标准之前，有些企业可能需要重新思考它们目前正在执行的战略。

这正是丹佛斯这个拥有30亿美元年销售额的全球制造商（总部位于丹麦）在2005年就发现的问题。当时，丹佛斯在中国的业务蒸蒸日上，年增长率达到35％左右，主要是制造和向中国制造商销售公司在欧洲设计的零部件和设备。然而，当该公司重新审查其产品和市场时，它们意识到，尽管它们的增长率可能会让硅谷的企业家都羡慕不已，但它们正在丢失在中国市场的份额。

丹佛斯将其产品主要定位于高端市场。例如，Danfoss的一种用于商用电冰箱的电机调速控制器对生产高档电器的中国制造商很有吸引力，但销售中档价格或廉价商用电冰箱的制造商需要的控制器不但要价格便宜和节能，而且要有更好的耐灰尘性能——这在中国很有必要，而在欧洲则不需要。丹佛斯的管理者们意识到，这些中低端市场大得惊人，因此，即使丹佛斯能继续保持其两位数的增长速度，也会被那些更大批量生产规模的竞争者远远甩在身后。结果是，丹佛斯将其业绩指标的重点从收入增长重新调整为市场份额的增长。

为了实现这些新的目标，丹佛斯对其在中国的业务进行了全面调整，将其分销网络从大城市扩展到全国近40个中小城市市场，建立了研发中心，并大幅度扩充其中国员工队伍（2004年为700人， 2008年预计增加到近4,000人），并将为中国市场开发新产品的更多责任转移到了中国3。

一旦企业改变或确认了它们的商业目标和运营计划，管理者们就应该提高执行标准。标准的提高应涵盖从市场营销到采购、从制造到产品开发、从人才管理到并购的所有职能。根据我们的经验，很多跨国企业在中国的高管满足于他们现有的业绩而不是他们可以达到的业绩。销售和利润的数据可能看起来很好看，但如果企业开始减少浪费和提高效率，这些数字看起来能更令人赏心悦目。跨国企业可以现实地将它们在中国的运营成本每年削减15%左右，同时将收入增加30%。事实上，我们知道有几家在中国的跨国企业将其看作是它们最起码的目标。

设定在中国的新目标是一个自上而下的过程，首席执行官和董事会通常都应该参与这一过程。丹佛斯在首席执行官Jørgen Clausen的要求下重新设定了它在中国的目标，这位首席执行官在2004年休假期间探访了丝绸之路，亲眼目睹了他的企业在中国中小城市和城镇的潜在机会。

为了提升对执行的要求标准，企业也需要自上而下的支持；实现高期望目标需要有效的内部协调和配合。要实现这一点，可能需要高管层清除障碍并创造支持试验的内部环境。在我们最近对40家跨国企业的首席执行官进行的调查中，大多数受访者都表示，他们支持所在企业开发中国战略的各种努力。然而，在中国获得成功的企业的首席执行官报告说，他们一直亲自参与解决那些阻碍中国业务的建立或发展的问题（如法律问题、预算挑战和人力资源问题）。

现实地面对权衡取舍
转型的关键在于必须引进世界级的全球流程并在必要时针对中国的现实情况进行调整，或者通过将业绩指标提高到企业的最佳全球流程水平来全面改造目前中国采用的流程。这意味着提升企业的制造质量和生产率，以及提高销售和营销的有效性，以达到全球标准并实现这一巨大市场的全部潜力。要知道应该采用全球工具库中的哪些实践以及如何使它们适用于中国，这需要对世界级的管理技术有深刻的了解和对这个国家如何运作有切合实际的认识。

在很多情况下，管理者们必须作出权衡取舍。例如，一些在中国开发的创新产品应在设计上满足当地的需求并充分利用低成本的供应或资本支出机会。但有时候全球一致性可能也同样重要，例如，要将在中国设计和制造的创新产品打入国际市场时。

企业应以当地现实（而不是流行的理论）为基础进行战略选择。例如，为了利用设备和人力成本差异，本田公司在中国建立了比其在日本或美国的工厂自动化程度低得多的工厂。但在钢铁行业，车间劳动力成本却是一个重要性低得多的因素，这有助于理解为什么首钢以惊人的速度和规模建立了一座上下游一体化的自动化工厂。

从中国走向全球化
最后，成功的企业将充分利用它们在当地成功的经验，把它们在中国的运营全球化。它们将重新思考中国业务在全球战略、组织和运营中的作用，并将这种作用在任何可能的领域进行全球化整合。随着在中国市场的竞争加剧，中国本土企业的管理者们正在迅速学会如何采纳世界各地的最佳实践。中国的企业认识到，它们必须在跨国企业将它们关在门外之前，登上世界舞台。一流的中国本土企业和在中国的外资企业都在为应用全球标准而努力。

在这样一个充满竞争的环境中，适宜的做法将得到快速发展，而且随着中国进一步融入世界经济体系，在中国的最佳实践将成为全球性的最佳实践；更多在中国开发的产品将成为全球性产品；更多在中国开发的工业流程也将成为全球性流程。因此，跨越不同职能开发中国人才库的能力至关重要。学习在中国——世界上竞争最激烈的市场——的执行方法将教会企业如何在其他地方更积极主动地参与竞争。

海尔“医”品牌

作者：郑清　来源：首席市场官

面对国际低端品牌的质疑和品牌形象老化的压力，海尔如何实现突破?

　　 “海尔集团旗下将出现‘海尔’之外的新品牌。”上海海尔总经理刘建军的一句话让人们对海尔的品牌战略又多了几分猜测。在过去的23年间，海尔一直采用单品牌战略，即使是进入其他行业，比如手机、电脑等，品牌仍是海尔，只不过产品的名字不同而已。

　　低端与老化

　　 “海尔只是在部分产品上能够与欧美家电巨头抗衡，但多数产品仍没有占据消费者的心智，海尔虽是全球家电巨头之一，但更像低端产品的领头羊。”刘建军的一席话道出了新品牌推出的原委。

　　在早期海尔进军美国、日本等国际市场时，等于在一个陌生的国家里推销陌生的产品，常规的方式肯定行不通，因此海尔采取了一种可称之为纵向递进的战略：用差异化产品带动品牌效应。

　　在这些市场，海尔往往避开一些主流品牌的产品区间，推出小规格的冰箱。凭借这些差异化产品，海尔成功打进了国际市场，目前，海尔小冰箱在美国市场上的份额已达一半以上。

　　但这也从侧面反映出海尔只是取得细分市场的胜利。“我们目前只是走了一步半，产品进入了主流渠道，但营销的还不是主流的产品。在美国，顾客觉得海尔冰箱也可以，比较合算，但是在大冰箱上，他可能不会先选择海尔，而是选择惠而浦，因为他觉得那个更有价值，而且买回去更代表他的身份。”张瑞敏曾如此表示。

　　在国内，根据一位研究海尔资深人士的描述，海尔的营销战略经历了从有形产品向无形企业形象、名牌产品向名牌企业的转型，围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象“真诚到永远”的内涵。

　　海尔也在砸冰箱事件和服务追求中，树立了品质和服务领导者的形象，尤其是真诚服务在品牌内涵中占据了主要地位。“一个客户购买海尔洗衣机，几年后出现了一个小问题，海尔维修人员上门免费服务。”众多类似的事成为海尔服务的写照。

　　然而，也正是在对服务的过度追求中，海尔迷失了品牌的内涵。该资深人士认为，海尔对服务的过度追求一方面增加了企业的运营成本，另一方面也让其陷入其中难以自拔，忽视其他手段对品牌的影响。

　　比如，在消费者越来越趋向外观时尚的今天，海尔在品牌推广上鲜见时尚的诉求。国际国内目前比较活跃的品牌，都全力以赴引导、创造、或满足人们对时尚潮流的需求，例如三星、摩托罗拉，但是海尔却好像对此比较保守，失去了都市新贵和时尚人群对它的青睐。

　　海尔曾经做过调查，虽然海尔品牌在40岁以上的人群中仍然有着非常大的影响力，但是对于20多岁的年轻人来说，海尔已经是一个无足轻重的品牌了。海尔多元化带来的负面效应也在影响着其品牌忠诚度和美誉度。在一些新行业，比如手机等，海尔产品的技术实力和创新能力仍不足与传统巨头抗衡，这些产品引发的问题，一定程度上损害了人们对海尔品牌的整体印象。

　　挺向高端

　　海尔并非没有意识到国际市场品牌低端化的问题，但在早期毫无积累的国际市场，海尔只能从低端差异化的产品做起。凭借这些产品敲开美国、日本等市场后，海尔就开始了品牌高端化的塑造。

　　 2002年3月，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略上升到了新阶段。次年8月，海尔霓虹灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。

　　这只是第一步。2006年，海尔与NBA举行“全球性战略合作协议”签约仪式，这标志着海尔成为第一个赞助NBA的全球家电品牌。美国NBA号称全球四大赛事的全美头号第一体育比赛，在国际上也具有世界杯、奥运会般的影响力，通过NBA来提升海尔品牌的动感和稳定，海尔具有了国际化的品牌基础。通过与NBA的合作，对海尔品牌形象的提升有了明显的效果。

　　海尔的全球化品牌战略概括为“走出去、走进去、走上去”，“走出去”指进入国外主流市场，“走进去”指进入当地主流渠道销售主流产品，“走上去”则是成为当地主流品牌。通过牵手美国文化的象征性赛事，加快了海尔成为美国主流品牌的步伐。

　　在国内，2006年以来，海尔营销战略也开始发生转变，从以单一产品为核心转向以整体解决方案为核心，以摆脱同质化竞争。并于当年11月投资约1亿元在国内近20个城市设立体验中心，全面提升海尔的高端品牌形象。

　　新品牌的推出则是海尔通向高端的另一对策。虽然新品牌的名字还不得而知，但海尔对其极为看重。“这是公司在家电方面的顶级定位。”刘建军说。海尔的新品牌不是首先出现在连锁家电卖场，而是高端建材零售渠道，目的就是树立其高端形象。在此之前，海尔已经与全球前两大建材零售商百安居和家得宝达成合作。

　  曲线救援

　　海尔的多元化一直备受争议，反对者认为多元化造成海尔的核心业务模糊，竞争力下降。但海尔并没有停止多元化步伐，尤其是PC业务，海尔有三进PC的历史。

　　 1998年，海尔第一次进入PC行业。海尔采用组装成品的思路经营PC行业，以失败而告终；2003年，海尔和台湾宝成集团合资成立了海成(上海)信息技术有限公司，第二次进入PC行业。虽然聘请了华硕电脑的高管执掌海成，但是由于缺乏本地PC品牌经营的经验，海尔再一次兵败PC业；2005年，海尔第三次次进入PC业务，将原来的计算机事业部升级为本部，与冰箱、洗衣机等重头事业本部并驾齐驱。

　　海尔对PC的“痴情”的确令人费解，因为PC业是人所共知的“夕阳产业”，竞争激烈，利润少，很多的企业都在退出，而海尔却知难而进，而且是屡败屡战。海尔计算机产品本部部长高以成揭开了谜底。

　　 “海尔做电脑最根本的原因不是规模，也不是利润，而是海尔品牌能够越来越年轻，越来越时尚、越来越有科技感。由于品牌的老化，很多老牌的企业都逐渐退化掉了，甚至消失了。80年代的索尼和90年代崛起的三星都是通过IT信息产品经营改变了整个品牌在消费者心目中的地位，使得这个品牌越来越年轻、时尚、富有科技感。”高以成说。

　　更为通俗的解释是，“海尔如果还是做冰箱、空调，要规模、要利润都没有问题，但是做到30年以后呢？现在孩子们接触的第一个信息产品是电脑，小孩如果不用你的电脑的话，将来怎么会买你的冰箱和空调呢？”

　　以此来看，海尔确是非常精明，不仅盯着现有消费群，而且筹划培育未来的主力消费群，从小影响他们的消费习惯。在盯住消费群的同时，张瑞敏也在思考着品牌的真正内涵。

　　 “前几天，我们的一位老用户把自己使用了20年的一台海尔冰箱，捐赠给海尔科技馆做纪念。用户的话让我对品牌的含义有了更新的认识——“家有海尔，享受生活”。用户的这一体验不就是我们对品牌的追求吗？不是质量，也不是技术，更不是外观，一切有形的东西都会烟消云散，但满足的体验、幸福的记忆却历久弥新。”不久前，张瑞敏又一次公开发表了自己的心灵感言。

　　体现在行动上，在今年的青岛全球消费电子博览会上，海尔再次展出了其U-home。与之前提出这个概念不同的是，就今年海尔的表现，有关专家评价认为：海尔已经真正走出了U-home的“概念”时代，并且突破“短信与电话控制家电”的模式，呈现多元化选择。

　　 U-home是海尔提出的以电脑为核心的新品牌理念，海尔希望以此带给消费者不同于传统的家电体验，这正体现了其由服务为中心向体验为中心的品牌内涵转变。海尔希望U-home带给人们全新的生活方式，如其所期待的那样，将带领一批有经济实力的消费者提前跨入Ｕ时代。

商业空间里也有“黑洞效应”

作者：孙景华   http://manage.org.cn　

　　每个独立的企业或产品，都将是整个商业网络世界里的一个节点；每一个散落而独立的企业节点，都将被吸进属于它的巨大商业黑洞中。

　　按照过去产业边界的说法，微波炉是一种家电产品，半成品菜是一种农副产品，它们分属于界限分明的两个产业，并且老死不相往来。假如在某一天，微波炉公司对半成品菜公司说“我是你的上游产品”，或者半成品菜公司对微波炉公司说“我是你的合作伙伴”，它们双方肯定都会彼此嘲笑对方的荒唐。但事实上，它们之间确实存在着某种微妙的合作关系——假如没有微波炉产品的支持，半成品菜产品的节省时间功能就发挥不出来；假如没有半成品菜产品的支持，那么，空荡荡的微波炉的销售不会好到哪里去。

　　长期以来，企业很少或几乎从不谈论“商业空间”，他们更喜欢谈论的是“商业模式”。一般来说，企业个体认为创建了独特的商业模式，就意味着创造了自己的商业空间。

　　当然，在更早些的传统商业时代，甚至连“商业模式”的概念都不存在，最多，也只会使用“赢利模式”这个词语。是的，传统商人们是赤裸裸地以追求利润为目的，并且创造出了一系列的传统商业意义上的赢利模式，这其中，无论是资源垄断的赢利活动，还是官商勾结的赢利模式，或是人际关系型的所谓商业模式等等，区分的仅仅是商业利润来源的不同，它与我们今天所说的企业的商业模式，有着天壤之别。

　　至少，“商业模式”说法的提出，要比原先企业个体基于产品的单打独斗，是一个显著的进步。在典型工业时代，当一个企业家遇到一位投资家时，首先被问到的一个问题是：你的商业模式是什么？这位投资家的真实意思是：你的商业利润来自哪一个管理经营环节？确实，现代企业组织管理要比传统商业赢利活动复杂得多，少的也有三到五个环节,而多的则达到十几个乃至数十个环节，这些由内而外环环相扣的生产与经营的环节，构成了我们今天常说的产业链或价值链。

　　因此，就连管理大师德鲁克都这样说：今天的商业竞争，已经从产品之间的竞争，变成了商业模式之间的竞争。然而，在真实的商业世界里，却正在悄悄的发生着变化。

　　告别“单打独斗”

　　首先肯定的一点是，商业模式不是商业空间，或者说，即使我们勉强把一种商业模式称之为一种商业空间，那么，它也仅仅是企业个体的商业空间。

　　长期以来，企业一直习惯性地错误认为：企业个体的商业空间，当然是由企业个体单独创造出来的；即使是眼界再开阔些的说法，至多，也仅仅会说是基于产业链而出现的产业集群。传统意义上的汽车公司，就是典型的产业集群的龙头企业，成千上万的零件供应商成为了它的配套企业，一切都围绕着汽车产品来进行，毫无疑问，所有的汽车配套产品的企业空间，几乎完全取决于或受制于汽车公司本身的发展壮大；假如汽车公司本身不能够创造商业空间，那么，配套企业就会因此而萎缩甚至是消失。

　　因此，在过去，无论是哪一种商业空间的形态，它的本质都是围绕着企业个体或单个产品而出现的。一般来说，传统意义上的所谓的商业空间，呈现出的三种主要商业空间的形态：第一种是单打独斗的企业产品，它形成的是一个个漂浮着的商业孤岛形态；第二种是基于企业产品上下游的产业链关系，所形成的是一根根的长短不一的产业链条形态；第三种是基于围绕某个终端产品而出现的产业集群，它所形成的是一个个以产品为中心的产业集群效应。这些独立商业个体犹如漂浮的气球，彼此之间相互独立缺乏联系。

　　那么，企业个体的商业空间，究竟是不是由自己单独创造出来的？在中国，早在十几年前，一个名为赢海威的信息网络公司，被戏称为“在大雾中领跑”的企业，很不幸的是，这家中国最早的信息网络服务企业，却遭遇到了非常惨痛的失败。

　　这家公司的总裁对于失败原因的解释是，“在一个错误的时间、做了一件正确的事情”。这当然是一个肤浅的皮毛式的表面解释，假如确实存在着一种所谓的“正确的时间”，那么，也没有人能够准确地把握住它，最多，它也仅仅是事后诸葛亮的一种结果解释而已。事实上，这家公司总裁的真实意思是，企业过早地进入到了一个不够成熟的市场中，它隐含着另一种消极的意义，即等到市场成熟之后再进入。

　　那么，赢海威公司失败的真实原因是什么？事实上，赢海威是在创造一种中国人从未见过的网络生活方式，而几乎没有哪一家企业能够单独创造一种生活方式。因此，赢海威公司失败的真实原因，其实是缺乏非同行、非同类产品之间的支持，因为培育一种生活方式或一个成熟的市场，并不是一个企业个体能够单独完成的任务。

　　也就是说，假如仅仅是创造顾客的话，那么只需要企业个体独立的商业力量就够了，但是，假如是创造一种生活方式的商业空间，那么，则必须依赖不同产品和产业之间的通力合作，才能够完成这一任务。迷信单一的商业模式，并不足以令企业个体在社会中生存，它意味着这样一种警告：企业个体不要（或尽可能地避免）单枪匹马地闯入一种生活方式中。

　　没有人是一个孤岛

　　我们知道，一个产品是有市场半径的，在过去，企业常常这样认为：产品的半径就是企业的半径，也就是市场的半径。但是，企业却忽视了另外一个重要的商业现象：每一个产品的半径，都有可能与另一个产品的半径，出现重叠和交叉的部分——这种重叠和交叉，只能是基于一种生活方式而发生，并且形成了生活方式意义上的商业黑洞。

　　这也是“商业模式”与“商业空间”的本质区别:前者创造了一个平面的、封闭的、上下游关系的商业链条，它不仅不允许所谓不相干产品的进入，而且故意设置各种行业或技术壁垒限制进入，所以，当所谓市场空间趋向于饱和时，同行恶性竞争就开始了。但是，后者创造的却是一个立体的、开放的、基于生活方式的商业空间，它不仅热烈欢迎所谓不相干产品的进入，而且进入到同一种生活方式空间里的产品越多，就意味着商业空间的增长越是广阔，因为正是来自不同企业或产品的彼此支持，才使得一种生活方式成为了一个成熟的市场。

　　确实，我们常常这样说，旅游业带动了吃、住、行、玩、乐等等多个产业的兴起，但是，为什么一个小小的旅游产业，却能够带动起数十个产品或产业的兴旺？至少，按照过去以往的产业竞争理论来看，这是无法解释的商业现象。事实上，这不是旅游产业的力量，而是一种休闲生活方式本身的力量，才将原本不相干的高速公路、宾馆酒店、主题公园等等产业联系在了一起。因此，高速公路公司也完全有理由这样说，是高速公路建设带动起了旅游产业的兴起，但实际上，无论是主题公园，还是高速公路，其实都是一种流行的休闲生活方式的受益者。

　　 “黑洞”是天文学上对于一种宇宙现象的描述：黑洞是一种看不见的、无形的强大力量，甚至连光线都会被吸入进去而无法逃脱。我们之所以将未来的商业空间，称之为“商业黑洞”现象或形态，就是因为有一种神奇的力量，正在将割裂的看似毫无联系的商业孤岛，弥补起来并形成一种新的商业空间——它所形成的不再是直线型的商业链条，而是一个个的生活方式的漩涡。

企业转型：做大象还是做跳蚤？

http://manage.org.cn　2007-8-3 15:14:09 作者：杨云龙

　　旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂

　　相信很多管理者都看到了互联网给社会和经济带来的巨大变革，相信也有非常多的传统企业或者创业者希望能够赶上这股浪潮，但是转变的公司并不多，因为很多人惧怕变革中的风险。朝互联网转变究竟有多难，没有人能够解答这个问题。

　　管理大师德鲁克在他的最后的作品《21世纪的管理挑战》中提到了特别变革的引导者，其中第一条就是有组织的放弃，第二条是有组织的变革。

　　尽管德鲁克没有能看到今天互联网时代的繁盛，但是这两条原则对于转型互联网的企业依然值得借鉴。那些敢于尝试并且率先获得成功的企业并没有什么秘密。

　　有组织地放弃与变革

　　有人曾经开玩笑说，在芬兰，冬天几乎就是黑夜，人们在这种几个月不见天日的时间里往往容易变得消极，所以，这个国家因为抑郁而自杀的人很多。

　　但是很奇怪的是，诺基亚这家芬兰企业却总是做出让人惊讶的变革，很多人都想不通从一家林业公司到一家互联网公司，为什么是诺基亚？

　　专门研究诺基亚的马蒂·海柯认为，诺基亚变革背后的关键是：诺基亚管理层的敏锐行业眼光，并且敢于放弃公司曾经拥有的核心业务，不断投资它认为在当时具有发展前景的领域。

　　为了拥抱互联网，诺基亚在组织架构上进行了调整，其核心关键词是推动增长。诺基亚的业务部门从四个变为三个，分别是移动电话、多媒体、企业解决方案。而诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。

　　同时，诺基亚的组织架构中还包括几大职能部门，公司级的客户及市场运营部、技术平台部，以及品牌、设计及开发伙伴支持研究创新业务平台部。

　　速度正在成为诺基亚内部变革的一个关键词，诺基亚执行董事会成员、负责多媒体业务的总经理表示，“对于诺基亚的战略转型，速度至关重要，即如何在快速变化中做出快速的决定”。

　　在AnssiVanjoki看来，要想赢得未来，诺基亚的另一个策略是保持多样性，拥有多样性人才的诺基亚，才能发现多样性的需求。

　　可以看出，诺基亚的变革很简单，因为单纯的手机制造业已经进入了低利润的阶段，诺基亚就开始放弃这一部分投入，相反诺基亚把那些依托手机而兴起的新的利润区域作为自己的未来的核心业务。

　　传统企业现在依然占据绝大多数，这说明传统行业中依然有着可观的利润，但是这种利润正在被互联网经济不断吞噬。没有有组织、有计划撤离某个已经是红海的区域，企业就不能实现向互联网的转变。

　　在中国的福建沿海，有很多曾经成功的制造企业，他们有些甚至是某个领域的世界第一，但是随着中国经济的增长，他们的制造成本优势现在已经荡然无存，现在那里几乎每一家企业都苦苦挣扎。

　　当然，他们也曾想过转型或者退出，但为时已晚，一位加工企业的老板说，如果再能回到三年前，刚刚觉得有些不好的时候就转型，绝不会到今天这种困境：“现在我的钱加上以前的利润全部被套在这个企业上，转型我没有资金，退出更可能会是血本无归，现在只要是在这个链条上的企业都只能走一步是一步。”

　　成为全球整合企业

　　和诺基亚有些相似的是IBM，这个曾经大谈创新的企业现在又有了新的概念。“对于大公司来讲，未来的方向就是要成为全球整合企业。”IBM首席执行官彭明盛现在每到一处必谈这个。

　　根据他的解释，公司可以把内部的不同职能和业务切分成组块来处理。把业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。IBM希望做到，公司将员工集中到遍布世界的各个相应的中心，此后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。

　　如果以上解释没有大的误差，那么“全球整合企业”理念，所传达的更多的是一个内部资源整合的概念。也就是说，为了实现“随需应变”，IBM的组织架构将会高度灵活，以便在全球范围内灵动自如且快速地配置公司内部的人力资源。

　　面对一个企业边界趋于消失，越来越强调企业间协作的商业环境，IBM如此高调地提出这样一个注重内部资源整合的战略理念，这多少有些让人感到意外。

　　对此，波士顿咨询公司董事长CarlStern说：“从传统意义上来讲，垂直整合的公司将会变得越来越不‘整合’，取而代之的是以合作为基础的模式，公司将变成一个不同运营模式组成的网络。我个人不会用‘全球整合企业’这个词，我更愿意用‘全球整合网络’，这才是未来的趋势。”

　　不难看出，IBM尽管没有提出向互联网转型，但是其企业内部的变革则是完全按照互联网企业标准进行的。

　　抢在前面往往就意味着占得先机。

　　毫无疑问，一个企业的领导在转型之中一定具有决定性的意义。微软正在进行着它的第四次转型，应该仔细观察一下现在微软的CEO鲍尔默，他已绝少再像前几年那样，如摇滚歌星一般在舞台上当众咆哮、语出惊人，而是变得温和沉稳、激情内敛。

　　鲍尔默的转变非常鲜明地反映了微软的成熟。仅仅在三年前，各种侵权诉讼和垄断官司还经常与微软纠缠在一起，但现在，就连一向古板严谨的欧盟也渐渐没了动静；Linux和开源社区的声势也已大不如前几年；各国政府纷纷与微软展开更紧密的合作；许多曾经与微软有着“不共戴天”的深仇大恨的公司也陆续把手伸向了微软，这其中就包括了Oracle、苹果、Sun、IBM，乃至最新的Novell。

　　一个企业开始朝互联网转型，首先就需要改变企业的生存关系，在互联网上称霸的企业不一定是靠垄断市场，相反谁能拥有最多的资源谁才是最大的赢家。

　　IBM提出的全球整合企业其实就是道理，他打破了国家的界限，把企业的各个部门建立在全球资源最好的地方，比如在中国采购，在印度研发，在美国营销，在澳大利亚解决人力资源。

　　实际上除了IBM之外，在“世界是扁平的”理念驱动之下，为了能在全球“最适合”的国家和地区进行生产、研发、资源配置，一年前，英特尔公司刚刚将全球五大事业部之一“渠道平台事业部”也落户中国上海。对于全球总部的地域设置，英特尔解释为，“将平台设计及渠道资源的总部直接设立在这个高速发展中的地区，有利于决策的正确和效率的提高。”

　　无独有偶，刚刚收购了IBM个人电脑部门的联想，却将全球的总部迁往了美国，为的是能摆脱作为一家中国公司的视野局限，更好地从全球的角度来掌控PC业务的发展。

　　事实上，除了核心业务领域，现在的企业越来越多地把企业的其他的部分交给别的公司去做，也就是我们常说的外包。

　　外包不仅是企业利用资源的一种方式，从企业关系价值链上来说，外包也避免企业处处出击，到处树敌的危险，相反给了企业更大的价值网络和生存空间。

　　不仅要给伙伴们友善，互联网企业对于员工也必须更加友好。在Google企业文化是成功和保持继续成功的关键，Google在不同人的眼中含义不同:对于用户来说，Google是一家互联网企业；对于硅谷的技术人员来说，Google是一个创新天堂;对于华尔街来说，Google是一家叛逆企业代表;而对于投资者来说，Google或许会买下他们投资的企业。

　　互联网改变了人们的工作和生活，在Google看来，工作就是生活。自由畅快的企业文化造就了它无穷的创造力。Google里的每一个人都充满了故事：与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器……

　　这就是Google的文化，要是你还对这样的文化有疑问，那么证明你的企业还不是一家真正意义上的互联网企业。

　　最需要小企业精神

　　如果你问问诺基亚的CEO康培凯，什么是转型最大的挑战，他的回答是:最大挑战是如何保持小公司的精神。

　　除了架构的调整，诺基亚最希望的就是能一直保持小企业成功的作风:试错、突围和转型。

　　不管企业大小，面对互联网都是新手，很多人认为大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判;而小企业的战略思考则应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。

　　其实，成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，他们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。

　　敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”，在机遇面前，他们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不是非常成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。

　　这些不仅对于小企业有效，对于转型互联网的大企业来说也是唯一的出路。现在大企业面临着和小企业一样的突围问题，虽然在考虑问题的范围和战略制定上有着本质的区别，但是在精神层面却是一样的。

　　比如说，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是由于他们能够创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥的威力同样巨大，与原创并无差别。

　　现在转型中大企业也面临这样的问题，像诺基亚，要创新就得学习那些已经处在这个领域里的小企业，康培凯也一再强调诺基亚需要和千千万万的小企业一起合作才能成长，想必这句话对于正在转型的诺基亚来说不是空谈。

　　诺基亚首席设计师AlastairCurtis甚至要求来自不同地方的设计师，参加三天的脑力激荡训练，强调整体的设计。他的目的是让那些设计人员不要背上大企业就必须成功的包袱，敢于去做与众不同的东西。不断学习，挑战现在、怀疑现在。

　　或许在不久，向小企业学习会成为大企业最时髦的口号。

　　未来管理四大挑战

　　英国企业管理大师韩第在其所著的《大象与跳蚤》一书中预测，全球经济形态已由制造业转为服务业，旧时代的大企业（大象）渐被个体集合体（跳蚤）超越，管理者面对的挑战，将比过去更复杂。

　　如何成长茁壮，但维持小而精

　　大象未来要管理的对象，不再是同机构的员工，而是一连串不同类型、规模的合作伙伴。企业的组织图，已不再是传统的金字塔形，而是类似复杂的飞航营运路线图，每条路线上的客机（员工）都独立驾驶。韩第提出，要化解这个挑战，必须有一个能伸能缩、可大可小的组织形态，他称之为“联邦”。

　　未来的企业就像是个由跳蚤（个体户）组成的联邦，每个人独立而又隶属于较大规模的组织。

　　如何结合创新与效率

　　史学家汤恩比研究21个衰败文明后，归纳出文明衰亡的原因在于“所有权集中”与“无法应变”；韩第也深信，在竞争激烈的新时代，创新与冒险犯难是企业求胜的最终利器。组织的创新之钥匙，就在一群能够刺激大象的跳蚤中，他称为“现代炼金师”，靠他们的热情、创意与洞察机先，让企业在妥善管理下冒险创新。

　　如何兼顾业务成长与社会责任

　　“大象不是光缴税，其它事情一概推给政府就行的。”大象富可敌国，又不受监督，很容易只追求利润，忘了企业创始的初衷。韩第认为，社会责任不是捐钱了事，而是要思索企业如何经营，如何在不同利益团体间取得平衡。

　　如何奖励创意所有人及股东

　　大企业如果要自行培养现代炼金师，就得面对创新原创者要求分享利润的难题。现有以股票选择权奖励创意的做法，风险高且功效有限，容易引起股东不满。

　　韩第认为员工会慢慢蜕变为跳蚤，将知识产权租给大象使用，收取使用费；股东则会变得比较像贷款债权人，有权收取利息，但利息多寡则视利润高低而定。

联想何时能够找到在欧美市场取胜的战略

作者：孙戴维  编辑：先见策划和知识银行和戴维评论

最近媒体报道联想进行一次全球裁员（不包括大中华区），说明联想在欧美市场还没有走出困境，还存在很多问题。

联想收购IBM个人电脑至今已有两年时间，两年来联想为IBM个人电脑业务的整合调整中付出了巨大的代价，也付出了巨大的努力。然而收购IBM个人电脑业务后，联想在欧美市场的表现始终不近人意。新联想CEO也换了几任，为什么会出现这种结果？联想何时能够找到在欧美市场取胜的战略？这两个问题我想联想的管理层一定思考了两年多时间。